7.5 《豐田模式》閱讀筆記和感悟
多年的嵌入式軟體工作經歷，我遇到過很多苦惱，也有過很多的掙扎。爲了突破這些困境，我一開始喜歡研究西方（主要是美國）的東東，但總感覺概念一大堆，讓人摸不着頭腦，好似高大上，但又無法落到實處。
機緣巧合下，我有過一年和日本東芝合作研發的經歷，好似給自己打開了另一扇窗。我驚奇的發現他們並沒用太多太複雜的概念，有的僅僅是簡單的符合人性的小技巧，竟然也能組織起龐大的團隊聯合研發體系，大家各司其職，各有各的發展空間，整個研發過程給人一種非常有序舒服的感覺。這些策略是否可以學習引入，並提升自己團隊的研發效率呢？我開始了漫長的追溯、嘗試和探索經歷。然而當時接觸範圍有限，也不夠深入，日本人對我們國人天然有防範心理等原因，導致一開始舉步維艱。
很幸運，我早期接受過《豐田模式》培訓，雖然當時自己不太重視。後來我又幸運的經歷過一次豐田專家的諮詢經歷，甚至在廣汽豐田和成都豐田有過短暫的親身體驗。這些機緣巧合讓我得以初窺豐田模式，然後讓我驚奇的發現，雖然豐田和東芝應用領域和表現形式差異很大，但他們的管理底層理念反而有很多相似之處，套用豐田模式容易理解東芝的很多做法。後來我才明白，日本大企業早期都接受過美國品質專家戴明博士的培訓，而很多企業的管理理念也源於戴明博士的全面質量管理體系。
不同於東芝的研發體系，豐田模式市面上資料很多。記得那段時間，我閱讀過很多關於豐田模式的書籍和資料，其中《豐田模式——精益製造的14項管理原則》讓我收益最深。這本書是豐田精益思想叢書中的一本，將豐田的各種管理理念濃縮成了14條基本管理原則，讓我們可以快速對豐田模式建立一個整體感觀。（注：下圖是京東最新版本封面，我閱讀時還是老版本，可能有一些出入，但個人猜測變化不大）
管理是一門博大的學問，本章節中我分享了一些自己探索的管理技巧，可能僅僅是滄海一粟。本章內容是我當初閱讀該書時順手記的筆記和感悟，希望我自己的閱讀筆記會對大家有所幫助。理解豐田模式，可能能幫助我們走的更遠，爬的更高。
7.5.1 原則1：管理決策以長期理念爲基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
最重要的成功要素是耐心、着眼於長期而非短期成果，投資於人、產品與工廠，以及絕不鬆懈的堅持品質。
——豐田銷售公司前執行副總裁 羅伯特·麥柯裡
我們賺錢的目的不是爲了公司的利益，也不是爲了讓我們手中持有的公司股票價格能上漲，而是爲了能夠對未來進行投資，使我們能持續的生存下去。
人們抱有錯誤的觀念是豐田生產方式只會把員工累死。
提及通用「諾娃」銷售出現困難時，大規模裁人，而同時豐田NUMI卻並未裁掉一個人。短期看，豐田虧錢了，但長期看，豐田收穫了員工的信任，和工會關係也處的比較好。這是一個短期與長期的辯證案例。
感悟：
本章內容初讀起來頗沒勁，初一看每條道理都是大道理，如做有益顧客的事、如企業要爲社會創造價值等，感覺都是些沒用的雞湯話。
以前在東芝時，我也經常會被進行各種願景教育，記得其中有一條是關於環保教育的。當時的我看來這些都太虛了，在我眼中的所謂環保就是各種宣傳資料和名片用可回收紙列印而已，企業應該集中精力追求利潤纔對。後來我才慢慢體會到那僅是形式化手段，才慢慢的悟到了這種長期策略的好處。
我是一個IT愛好者，喜歡閱讀歷史上各種著名IT企業興衰榮辱的故事。其中最讓人感慨的莫過於AT&T公司和貝爾實驗室了。AT&T公司曾經是美國曆史上最著名的電信公司，其名下的貝爾實驗室更是威名遠播，我每日在用的c語言就是貝爾實驗室發明的，除此之外還有unix操作系統、電晶體、鐳射器、太陽能電池、二極管、交換機、通訊衛星等數不清的東西，可以說貝爾實驗室幾乎奠定了IT基礎。
然而很不幸，這家優秀的公司毀於沒有了長期戰略上。貪婪的華爾街爲了賺取更大的利潤，不停的分拆包裝重新上市，雖然富了一小撮，但最終毀了整個公司。目前的AT&T公司已經不是當初的AT&T公司了，被人收購後僅留了一個名字。
企業堅持長期戰略真是一件困難的事情，中小企業會經營艱難，大公司也會受限各種財務報表，因此常被短期利益誘惑，倒是個人反而容易長期去堅持做一些時間，最後會反補企業。
我多年工作中，一直在持續的思考如何更高效的做出更好的產品，雖然平時忙的一塌糊塗，但抽時擠空的付出，在時間的加持下也會產生很大的收穫。
7.5.2 原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現。
連續流程，俗稱單件流，每個步驟僅執行下一步所必須的工作。與單件流對應的是傳統的批次生產流程。
單件流的益處：
1）內建品質管理體系。
2）容易構建靈活的彈性生產製度。
3）節約生產廠房。
4）改善安全性。
5）降低庫存。
6）改善員工士氣，在單件流制度下，員工經常需要從事創造性的工作。
針對軟體行業，1、5、6非常有價值，主要的價值是工作效率高了。
單件流理論上是好的，但並不容易做到，甚至可以說是一種理想狀態。雖然難以做到，但給我們提供了方向，讓我們努力接近。
感悟：
關於單件流，我一開始不太理解，沒想清楚這種策略是如何提升工作效率的。實際工作中的一件事情讓我突然開竅了。
產品研發完畢交付車間小批試產之前，我們公司要求研發人員寫生產和偵錯文件。很不幸，我寫的文件車間不是讀不明白，就是存在缺陷，最終導致該文件反反覆覆修改了很多次，浪費了很多時間。後來發現，還不如和車間人員一起走一段流程，成形一段文件，流程走完，文件自然也就ok了。
此時，我突然想清楚了單件流背後的奧祕：一次僅做且做好一件事情，下一件事情是前一件事情的驗證器（這就是所謂的內建品質），沒有了中間庫存，沒有了反反覆覆的折騰，工作效率自然提升了。
豐田模式中，單件流給我的觸動很大。我以往做產品總喜歡忙完一大坨工作後在回頭集中處理，如寫很多的程式後在集中測試，而測試發現問題時又需要反覆 反復重讀程式碼。但在單件流體系下，設計——編碼——單元測試——審覈——整合測試，變成瞭如水般的單件流，簡潔而高效。
7.5.3 原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩
拉動式生產，實際上是實現單件流過程中衍生出來的一種策略技巧。通過增加有限的庫存，以實現接近單件流模式。
拉動式生產可以有很多種具體形態，如箱子、小推車、看板、貨櫃、郵件系統等，國內很多人接觸豐田模式時過於重視這些形式化手段，而不去思考其背後真正的目的，最終導致本末倒置。
並非所有的東西都適合拉動式生產，切忌拿着錘子看啥都是釘子。
在豐田的實踐中，他們認爲卡片式的管理制度，勝過基於計算機程式的預設流程。
感悟：
在東芝，隨着時間的累積，自然會衍生出很多的小組來負責特定方向，如硬體組、設定軟體小組、對外測試小組（計算機術語類似於功能測試）、生產組等。在專案的推行過程中，這些小組都處於被拉動狀態下，會選擇恰當的時間介入。
如生產組，就有很多的拉入點，如整體設計、批次生產的檢測錨點及支撐環境、自動化檢測、小批次市場、構建標準化流程、大批次生產等。既不至於一開始就投入太多資源，也不會等到最後才接手，導致因很多問題考慮不周而大規模返工。
軟體研發每個人一週做不了太多的工作的，可以將一個小組成員的工作流以看板的方式展現出來，直觀簡單且經濟。
7.5.4 原則4：使工作負荷平均化（生產均衡化）
普通意義下的按單生產：顧客難以預測，每週每月的實際訂單變化很大，可能一段時間需要招募很多工人，支付可觀的加班費，另一段時間員工又無事可做。
張富士夫：若產出水平天天變化，就沒有辦法實施其他制度，所謂的單件流更是鏡中花，水中月。
相對生產，研發工作的不均衡更嚴重，如設計階段工作小，編碼階段工作大，驗收階段工作又小了。
爲了便於均衡研發各階段的工作，經常需要工程師快速的投入、切換和退出，而爲了做到這一點，工作標準化是其中的重點。
研發工作的切換有比較大的成本，主要是學習成本。工作標準化是控制前置期的重要原則。
研發矩陣化：列是豐田的不同車款，行是研發年和不同的研發流程。通過調整重疊各種研發生命週期，工程師相應切換，可以有效的做到生產均衡化。
感悟：
該部分內容提到豐田公司已經把它的產品研發制度與產品設計制度標準化到了工程師可以無縫式加入退出的程度。實際上，要讓單件流容易實施，必須用各種策略讓工作標準化。
在東芝，最受震撼的就是軟體模組的高複用率和研發的標準化程度，還有外協工作的標準化，我猜測這也是在使用類似的策略。額外，推行單件流機制 機製，也會培養出具備從事多種工作的人才，如一人同時具備設計、編碼、審覈的能力。
標準化實施到一定程度後，研發一款新產品時，可以快速組織起一隻強悍的隊伍，讓人震撼。在我眼中這已經是管理走到較高程度的表現了，然而這僅僅是單件流的前提條件之一。因此，很多工作都不可能一蹴而就，需要螺旋式前進了。
7.5.5 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質控制的文化
暫停機制 機製將質檢責任交到了員工手中，讓他們能感受到自己的責任，也感受到自己的權利，他們知道自己的作爲有影響力。
暫停生產線並不會立即讓整個生產線停下來，有一定的緩衝空間和時間。暫停生產會帶來較大壓力，因此這種機制 機製同時會培養出一大批會在現場現地快速解決問題的員工。而且通過這類員工的選拔培養，也構建出支撐體系的研發團隊。
美國人總以爲引入新技術是解決問題的方向，而豐田更喜歡從人和流程入手，豐田認爲改善品質的重點是人和流程。
六西格瑪等策略常會以複雜的技術手段（批註，主要是統計學知識）看待品質問題。但豐田側重如下工具：
1）親自到現場檢視。
2）分析情況。
3）使用單件流和安燈以使問題浮現。
4）問五次爲什麼。
感悟：
相比於生產過程的拉燈制度，軟體研發過程中的拉燈更加自然，程式碼有問題，編譯器自然會讓你停下來，產品有bug，大家也會主動幫忙查詢解決。
我更喜歡拉燈制度背後的人才梯隊建設，拉燈僅僅是表象，拉燈背後的支撐團隊纔是關鍵。這種層層支撐的人員梯隊組織，不僅提升了工作效率，自然進行了分工，更爲關鍵的是讓團隊中的每個人都有明確的努力目標。
未能看到東芝執行態的生產線，很遺憾，沒能真實體會到生產現場的拉燈制度。
7.5.6 原則6：工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
傳統標準化實施的困難：
1）工作人員針對標準化的反應：「我是有創意的、思考型的專業人員，我做的工作是獨特的」
2）泰勒式掐表困局：工人學聰明瞭，工程師研究時一套，實際工作時另一套。
豐田從未將工作的標準化作爲管理工具強加於員工身上，而是把工作的標準化當做對員工的授權，以促進員工在工作上創新。
豐田標準化包含三要素：節拍時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需時間），順序步驟（執行工作的流程順序），手邊存貨量（完成該工作的存貨量）。
有四種類型的管理體系：
1）強制性官僚體系
2）授權型官僚體系
3）自治式
4）有機式
實行標準化，需要授權型官僚體系，向員工充分授權，規則和程式是授權的工具，等級階梯支援組織學習。
先導團隊：若由工程師制定標準，就會流於民主形式的泰勒主義，相反，若每一步驟都必須由全體員工達成共識，又會過度「有機化」而造成混亂。最好的策略是執行」先導團隊「策略，並由先導團隊構建最基本的起始流程。
感悟：
我體驗過很多領域的工作標準化，如統一約定的電路板元器件清單等。但標準化在軟體行業並非易事。流水線上的一份工作誰都能上手，而且也可以順利接手別人的工作，但對軟體來說就比較困難了。
在我多年的實踐過程中，做的最費力但也最具成效的標準化行爲是程式碼規範。沒有程式碼規範，審覈等工作根本無法進行，後續一切的管理體系更是無稽之談。因此豐田強調工作標準化是持續改善的基礎，一點也不爲過。
除此之外，統一格式的架構設計文件、測試用例、知識庫、開發環境等標準化行爲對我們的工作也有很大的幫助。
在推行標準化行爲時，一個教訓是一開始切忌貪大求全，一個點一個點的突破，可能反而更加有效。我們小組是從程式碼規範開始起步，慢慢的拓展到各方面的。
7.5.7 原則7：5S，通過視覺化管理使問題無所隱藏
5S，包含清理、整頓、清潔、標準化、維持。
5S的最佳實踐模式是管理者定期（每個月）進行稽查工作，沒有閉環策略，很容易名存實亡。
一些公司將5S和精益生產方式混淆了，5S是一種形式化工具，而非目的。5S的目的僅僅是爲了幫助問題暴露出來。
5S背後隱藏着一個重要概念是視覺化，以便於暴露問題，如以一頁紙（A3）紙呈現內容（包含討論稿、設計文件、會議紀要，詳細設計等）。
視覺化管理背後的理念：看計算機熒幕通常是個人在單獨做事情，在虛擬世界工作會阻礙員工之間的攜手團隊合作，更重要的是，往往會使你與「真實」的工作漸行漸遠（除非你必須使用計算機執行工作）。
感悟：
5S並非僅僅是打掃衛生，其實設計文件、程式碼等提交物的5S遠比打掃衛生重要的多。不過經常的打掃衛生有助於養成5S的習慣。
5S是一種很有效的形式化手段，必須閉環才能 纔能長期有效，同時也要讓大家理解背後的理念。
維護一個專案程式碼和文件的清晰，非常有助於發現存在的問題。
7.5.8 原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程
執行工作的是人，傳送與流通訊息的是計算機。
資訊系統更像一臺攝影機，並不能代替本質工作，如用電腦追蹤存貨並不能幫助你降低與去除存貨。
資訊系統應該扮演的正常角色——爲生產流程提供幫助。
持續構建優秀設計和不良設計檢查清單。
不允許資訊部門將「新技術」強推給執行部門。實際上很多時候，最佳的技術手段往往是「低科技」解決方案。
感悟：
剛接觸時，日本的企業總給我一種很保守的感覺，感覺東芝的很多管理模式比我幻想中的要落後很多。與此相對的，國內企業熱衷於引入各種「高大上」的資訊和管理體系，很不幸，不僅搞得大家怨聲載道，而且最終很多都不了了之。
從工作中誕生需求，藉助資訊系統作爲助力，而非用資訊系統去強行修改原有工作模式，可能是一種更加穩妥且容易實施的策略。
我在自己負責的部門引入各種管理理念時，也喜歡採用這種慢慢切入的策略，基於現有基礎，一點一滴的提升改進，而非短期休克療法，快速切換。這樣最大的好處就是阻力比較小，容易實施。
7.5.9 原則9：培養深諳公司理唸的領袖，使他們能教導其他員工
由公司外部空降而來的主管領導企業文化變革，其問題在於組織永遠無法學習——組織失去以往的成就和錯誤，或持續原則爲基礎的學習能力，使領導者無法促成有效的變革。
美國公司喜歡空降，日本企業喜歡內部提拔。同時，美國企業經常存在大起大落，日本企業則相對穩定很多。
親自登門造訪是深入瞭解顧客想法，並瞭解顧客內心深處對於購買豐田汽車的感覺與意義的一種方法。不巧的是，大多數管理層僅喜歡看紙面報告。
矩陣式管理體系：
1）你若想找新車研發計劃的負責人，找總工程師就對了，因爲他就是最終負責人。
2）矩陣式管理：縱爲不同的組，如專案規劃組，成本管理組，底盤工程組，車輛評估與工程組，橫向爲各系列車型，由一總工程師總負責。
3）在豐田公司，實際承擔者的名義權利通常低一級，這迫使實際承擔責任者必須通過其他人來爲自己的構想辯護，說服擁有名義權利相信他的構想是正確的。
豐田公司的領導者，一般對工作有深入的瞭解，有能力發展、指導並領導員工、更因其專業技術知識而受到敬重，員工信賴並願意遵從他們的領導。要達成這樣的目的，他們會盡量以提問題的方式來領導，詢問有關實際執行情況，以及員工的行動策略，即使他們具備相關知識，也不會直接爲這些問題提供答案（方法論可用）。
感悟：
在東芝的矩陣式管理呈現出另外一種特色，爲了提升程式碼複用率，構建了很多技術小組，如規約組、設定軟體組等，但爲了產品研發，又需要將這些組整合起來。這樣導致了必須培養具備相當領導力的專案經理和架構師。
俗話說的好，千軍易得一將難求。培養深諳公司理念，並能指導他人的中層領導，可能是一個公司最大的財富。東芝很注重培養具備影響力的架構師。
依據多年工作經驗，刻意去改變人的思想很難，但如果能長期共事，反覆 反復使用審覈機制 機製，去努力支撐別人的工作，慢慢的就會養成一致的工作習慣。這可能是培養領導力的最優策略了。
日本企業的穩定不全都是褒義詞，有可能是穩定的好，也有可能是穩定的壞。
7.5.10 原則10：培養與發展信奉公司理唸的傑出人才與團隊
豐田的啓示：
1）在尚未致力於實施能夠爲員工提供支援的制度與建立支撐文化之前，不要推行團隊工作的架構。
2）太早對員工授權是過於草率，不成熟的做法。
團隊無法一分鐘構建，是一個持續的流程：
1）開始：熟悉規則，熱情。
2）不滿：早期遇到很多困難，需要領導的支援。
3）整合：開始互相融合。
4）生產：經過整合，團隊開始高效運作。
單件流模式，自然而然提供了上述團隊融合的催化劑。
豐田團隊的特點：
1）不同於國內公司，人員爲由下而上的組織，一線員工在上，領導處於支撐位置。
2）表面上無所事事的小組領班，實際上起到了很大的作用。
激勵與責任：負責的是團隊，而非個人，績效評價也是看團隊的表現。
感悟：
5-8名員工一般會配備一個小組領班，小組領班並無具體的工作，但需要保證5-8名員工按工作流執行，碰到某個小組成員請假要隨時能夠頂替上去，而且出現問題時需要即時介入解決，同時領班也是小組成員的良師益友。這種領班小組長挺像審覈員的角色，都在強調逐層支撐。
成爲小組領班，是一個很重要的人員成長階段，首先必須能掌握相關流程的多種工作性質，而且具備一定的管理協調能力，也容易組建團隊。由小組領班制度，可以有效的完成團隊梯隊建設。
7.5.11 原則11：重視合作夥伴與供應商，激勵並協助其改善
豐田公司不會只爲了價格稍微便宜就更換供應商（這種情況很普遍）。
越庫作業，通過中間倉庫，及保證了各供應商供貨的單件流程，也保證了生產線的單件流程。
豐田把70%的汽車零部件製造外包，但他仍然希望能夠維持豐田內部設計與製造這些外包零部件的能力。
豐田不把零部件視爲通過公開招標而外包生產的商品，而是一個整體體系。
感悟：
日本企業在這方面都很類似，維繫着長期而一致的供應鏈，興建總廠，會立即跟隨過去一大批配套廠。其背後的原因或許如本章內容所示，他們之間形成了長期合作共同體。
一些企業，挑選供應鏈時經常僅考察價格唯一因素，有可能在一個點上省錢了，但使整個系統受損。因此必須有系統評價體系，不然很難克服價格唯一因素的。
在東芝日本總部，一個工廠可以完成從PCB到成品的整個生產過程，雖然產量不大，且大部分外協，可能是基於安全考慮吧。
7.5.12 原則12：現場現地，徹底瞭解情況（現地現物）
現地現物，是一種需要先瞭解實際情況的工作技巧。
深入觀察的技巧：持續觀察一件事較長時間。深入觀察的效能，教導新人要學會思考他看到的一切，亦即質疑、分析與評估。
現場現地的一些變通，一些領導會通過檢視當天工作日誌來實現。
形成下意識的現場現地，然後在慢慢的成爲公司的文化。
感悟：
在東芝，好多員工每天都要花很多時間寫工作日誌，上一級領導也會每天檢視，這可能也是一種現場現地的變種。
我估計現場現地源自於戴明博士的一些觀點，因爲東芝也能看到很多類似的策略，出現問題大家直接到現場觀察分析。新人成長過程中，老人也會觀察並提出意見。
現地現物形式化很容易，難點在於學會如何觀察，並發現問題。應該沒有什麼固定的方法，只能持續積累。如程式碼審覈實際上就是一種現地現物，但如果不是很熟悉一系列好的或不好的評審清單，即使現地現物也沒啥用。
在指導新人時，讓新人就地觀察老人的工作，或者讓老人就地觀察新人的工作，是一種有效的現地現物。
7.5.13 原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一致意見；在實施決策時要迅速
豐田認爲，做決策的過程，比決策本身更重要。
在充分考慮各種決策之前，不要輕易做決定。在決策過程中徹底考量包括以下5項：
1）徹底瞭解實際情況，包括現場現物。
2）瞭解表面現象的根本原因，問五次「爲什麼」。
3）廣泛考慮各種可能選擇，對偏好的選擇提出詳細理由說明。
4）在團隊中建立共識，包括豐田的員工和外部的合作夥伴。
5）使用非常有效率的溝通工具做上述四項工作，包括用A3紙說明。
通過根回策略達成共識。根回策略：提出提案，廣泛傳閱，以爭取管理層的贊同。在根回過程中，許多人提供他們的意見，因而達成共識，等到該正式提案申請管理高層批準時，已經形成了決策。
豐田偏好的決策方案是團隊先達成共識，後呈報管理者覈準。
A3策略，溝通技巧。PDCA回圈，撰寫A3紙的一些形式化策略。
感悟：
在東芝公司，很多方案設計，交由關聯組進行評論，大多以A4紙的方式，最後以簡單的會議方式進行形式化確認（一般5-10分鐘），簡單高效，個人比較喜歡該策略。
東芝做事好似都喜歡詳細規劃，事無鉅細，雖然是一種優點，但有時候也會有拖沓之感。尤其在快速發展的科技時代，會慢慢的跟不上節拍。
7.5.14 原則14：通過不斷省思與持續改善，以成爲一個學習型組織
我們把錯誤視爲學習的機會，在發生錯誤時，我們不咎責個人，而是採取改正行動，規範流程，並在組織內廣泛傳播並從每個經驗中學到知識。
標準化和創新是一體兩面，要轉化爲組織的學習，必須把創新標準化。標準化加上創新，在轉化爲新標準。
豐田是一家流程導向的公司，刻意且審慎的長期投資於人、技術與流程等系統，並使他們結合起來以達到更高的顧客價值。最終以最少時間完成工作的作業流程。
真正解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭。根本原因隱藏在問題源頭的背後。最佳策略就是「問五次爲什麼」。
那些能夠進行優良且有動力的持續改善方案的公司，管理者都是以過程爲導向，而在持續改善方案上失敗的公司，其經理人都是以結果爲導向的。
感悟：
企業想做到學習型組織並不容易，但個人還是有很大可能的。
應用豐田模式：
- 繪製價值流程圖，找出精益點。
- 高層必須認可並支援，不然基本沒有可能，身處其中的個人另謀高就可能是最佳策略
1）始於高層——這可能需要主管領導層的支援。
2）由下而上的參與。
3）以中層經理爲變革代理人。
4）需要花時間培育瞭解並奉行公司理唸的人員。
5）文化變革非常困難。
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我是小馬兒，一個渴望良知與靈魂的嵌入式軟體工程師，歡迎您的陪伴與同行，如感興趣可加個人微信號nzn_xiaomaer交流，需備註「異維」二字。