大家好，我是浩哥。最近幾年To C創業紅利消失，很多人開始關注To B，特別很多從業者是從網際網路的C端業務轉去做To B。在這裏我總結出，做To B業務最易犯的9類致命錯誤，希望能讓大家在創業的路上少走彎路。
第一類想強調的錯誤是，To B獲客不易，企業決不能以做To C業務那樣簡單的售後服務形態，來處理To B業務。
To C業務是把東西賣出去了，消費者收到貨。或者把APP上傳到應用市場，使用者下載安裝後使用，就完成了價值交付。
但對To B來講則不然，賣出去產品僅僅是一系列工作的開始。要實現產品價值，還有漫長的過程。首先你得把實施交付做好。有時候因爲客戶的認知有限或者IT水平有限，你還得手把手的教會對方怎麼用。對於SaaS類產品，如果產品沒有使用，明年就一定不會有續費和留存。大家知道B端獲客週期長，獲客成本高。能否維護好客戶關係，讓客戶在下一年繼續訂閱產品，是企業發展成敗的關鍵。
所以爲了能夠讓客戶續費，除了專業的交付服務，基本有一定規模的To B公司，還會有一個部門叫客戶成功。這個部門就是要針對客戶留存，展開維護工作。
比如產品售出後，作爲客戶成功部門，我一定會觀察使用者到底有沒有使用產品，記錄每天、每週、每月用了多少次。如果我發現客戶平常每天登錄5次，最近3天僅登錄了1次。那客戶成功部門立刻就會去瞭解客戶發生了什麼：
客戶成功部門必須要第一時間殺過去，要make sure客戶把產品用起來。不管是提供諮詢、服務，還是需要提供培訓，必須要確保客戶持續使用產品。
所以與To C完全不同，客戶成功絕不是售後服務這麼簡單的事兒。對於To C端，售後服務就是退換貨，如果使用者解除安裝了你的APP，老實說你也沒有太好的補救辦法。只要消費者不到淘寶投訴、不到應用市場給產品差評，這個就OK了。
但對於To B產品尤其是SaaS類產品，都非常依賴於recurring revenue，就是客戶留存帶來的持續性收入，例如客戶按年或季度付費。所以To B對於留存的重視程度，遠比To C要高很多，要做的工作也重很多。
打一個類比來說，對於SaaS類產品收入的重要性，相當於一個APP的DAU的重要性，也等同於一個電商的GMV重要性。你的客戶續費率高，收入留存好，說明你的產品做得好，產品有粘性，產品的遷移成本高，競爭對手打不進來。
一句話，能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續做大的關鍵指標。
第二類想強調的錯誤是，以To C心態做To B，往往會主觀臆想使用者的需求，這個錯誤更可怕。因爲To C創業者，大多數情況下自己就是核心使用者。所以在定義使用者需求中，不會犯特別低階的錯誤，例如我當年做迅雷，我自己就是核心下載使用者。但對於To B來講，大多數情況下創業者自己不是核心使用者，你滿足的是別人的需求，所以你對需求的把握天然就要遠很多。
而且在To B業務流程裏面，有些感覺反常的地方，其實還有他自身的合理性。因爲To B業務的痛點經常是在工作場合的一個特定場景下產生的。這時候也很難通過傳統的調研、觀察的方法去獲取。所以做To B業務，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細瞭解對方到底要什麼，以及什麼是最剛需的。否則你做出來的產品可能只是「你覺得」對方需要的。除此之外，To B還複雜在，To B客戶的決策者和使用者還經常不是一類人。
To C往往購買者和使用者是同一人，做To B一定要區分客戶的決策者和使用者。
因爲大多數企業軟體，他的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項業務的負責人或者公司老闆，使用人通常是他的下屬。當然決策人也不是完全不用，可他用軟體的頻率肯定會比較低。例如一週看個報表，一個月看看進展。
所以如果你只搞定了部門負責人或老闆是不行的。雖然老闆是決策買單的人，但如果老闆發現我下面 下麪的人根本用不起來，他以後絕不會續費。
因此這兩撥人都要搞定，既要讓老闆買單肯定你產品的價值，又要讓下面 下麪的人真正使用起來，讓產品在客戶的企業裡創造價值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。
還需要注意，決策人和使用人有時候利益是衝突的。舉個最簡單的例子，比如說釘釘。釘釘跟微信最主要的一個功能區別，就是聊天中的【已讀】。在釘釘上，老闆在羣裡發的資訊，他是知道誰看誰沒看的。如果你是老闆，你肯定需要這個功能；但如果去問員工，員工肯定不想要這種被監視的感覺。
還記得釘釘惹惱小學生被怒刷差評嗎，也是典型決策人和使用人的衝突。所以對於To B端的產品經理，在產品設計時到底該偏向哪頭，這是個比較有意思的權衡。
做To C產品，有爆發性增長的機會。舉個最簡單例子：滴滴打車僅用3年就衝上了100億美元市值。在大家驚歎之餘，這個記錄隨後又被拼多多打破了。拼多多是3年就幹到了300億美元，而且現在不足5年時間，市值已超1000億美元。
這種速度，只有在To C領域才能 纔能發生，在To B裏面是不可能的（當然有特殊，後面講）。To B都是線性增長的。假若我今年做到了3000萬收入，明年做5000萬，後年做8000萬，每年增長百分之幾十，就已經是很不錯的To B企業了。
原因也很簡單：首先，如上已提及，企業的真實需求的獲取，To B就要長一些，那自然研發速度也就跟着慢下來；到了採購階段，To B使用者決策流程也會偏長，導致你的獲客週期就會比較長；通常客單價越高的產品，客戶決策週期越長；到了交付產品的時候，To B還有一個實施週期的問題。
所以To B的創業節奏相對於To C一定會慢很多，很少聽到哪個To B公司3年就獨角獸的，因此做To C的人轉行去做To B，心態千萬不能崩，不能急於求成。
當然獲客週期和實施週期，對於To B來講還算是小問題，更大的問題是定製化。
碰到大的專案，很麻煩的一點是，對方會有很多定製化的需求。你只想提供標準化產品，人家大客戶不買單。如果屈從做定製呢，面臨的風險是，團隊可能就全搭進去了。往往會從一個產品公司，變爲專案制公司。對企業來說，雖然定製化服務也能掙錢，但很難實現規模化。
所以浩哥認爲企業服務的核心壁壘是：要用標準化產品滿足碎片化需求。
當然C端也有這個問題，微信的張小龍說過一句挺有意思的話：全中國有1億人在告訴我怎麼做微信。其實他說的就是這個道理：每個人都有這種碎片化需求。但相比之下，C端的碎片化需求和標準化之間的衝突，並沒有B端這麼明顯。
在B端，每個客戶企業的業務流程，面臨的經營環境和要解決的實際問題都是不同的。企業服務的競爭力核心，就是如何儘量用標品、儘量用產品化的方式，來解決使用者不同的問題。產品化做的好，你實施可能就2星期；產品化做的不好，可能是2個月；如果產品化做的很爛，這事你得做半年。
這個對團隊的消耗可是天壤之別，所以說產品化、標準化非常重要。在這裏我參照好友神策數據桑文鋒的一個觀點：解決客戶的問題，能用產品解決，就不要用服務解決，能用服務解決就不用諮詢解決。諮詢工作儘量服務化，服務工作儘量產品化。因爲一旦你的模式越來越依賴於高階的人力，企業一定很難規模化。
大家聽懂了吧，在服務客戶的過程中，不要圖省事直接把客戶的需求當成一個「專案」做，而要把需求抽象爲一個產品功能：想想使用者提的這個需求是不是一個通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個需求能不能獨立包裝成一個可收費的模組。你這樣去做，性價比一下子就變高了，否則的話每個專案你都單獨定製，你的公司慢慢就做成了專案制公司。
針對這點，浩哥想強調，所謂標準化不僅僅要體現在產品上，還要體現在銷售上：一名真正好的銷售，不僅僅要能把產品賣出去，讓客戶買一個很大的單。而是還要能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個性化需求。比如你會跟客戶講，您這個需求我覺得很有道理，但是研發有週期，產品上線可能半年之後了。咱們能不能先上線解決您最緊迫的問題？至於您剛提的這個需求，未來我們在2.0版本裡給您做個免費升級。
這樣纔是好銷售。而不是說客戶什麼需求，都儘量去滿足。客戶是高興了，那產品經理和研發可就鬱悶了。而且接了幾個這樣的專案，你的團隊資源就全被消耗投入進去了。大家都在專案裡，誰還有精力打磨標準化產品？這樣的企業就會被銷售牽着鼻子走，成爲了專案制的公司，很難做強做大。
所以想做標準化產品，這不僅僅是產品經理、研發的任務，同時也是銷售的任務。
談及銷售，這裏要特別說一下，To C的人做To B業務，經常犯的一個錯誤就是：重產品、輕銷售。爲什麼這麼講？我過去講過，To C創業公司的老闆，都是首席產品經理；To B創業公司老闆，都是首席銷售。
以前做慣了首席產品經理，再去做To B服務，自然會重產品、輕銷售——但這絕對是一個很大的風險。因爲對To B業務來講，最早的pilot customer都是CEO自己賣出去的。你如果只重視產品不重視銷售，前期啓動都很難。
還有一個影響在於，如果過於產品導向，你公司就難建立起來爲客戶服務的文化。大家知道阿裡的文化，客戶第一是排在首位的。其他網際網路公司，很少有說客戶第一的，爲什麼阿裡這麼說？因爲阿裡最開始就是一個To B公司。2007年11月，阿裡最早於香港上市時，上市的主體就是B2B業務。所以阿裡深知客戶第一對To B業務的重要性。
如果產品和技術做老大，銷售文化往往不夠狼性。舉一個簡單的問題，當客戶的一個需求，你認爲不對時，是客戶需求優先，還是你自己產品優先？因爲不是銷售背景出身，往往就不會以客戶需求和客戶服務爲第一導向。這其實這不利於To B公司的發展。
我們遠望資本，認爲心目中的優秀的 To B團隊，一定是銷售和產品能力互補的團隊。甚至希望一把手就是超級Sales。這個道理不難理解：拿美國來說，企業軟體的老大都是銷售出身。從創辦甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老大Marc Benioff，到Siebel 的創始人Thomas Siebel。
所以我們標準的To B創業公司CEO的畫像就是8個字——行業老炮+超級銷售。
對於做慣To C業務的人，搞To B上來就喜歡免費。免費行不行？不是完全不行，但是在大多數情況下，To B免費不一定是好事。
我們之前也做To B端的採購，我跟大家分析一下心理。首先作爲客戶，我買你的軟體，你告訴我免費。我第一個就會想，有沒有陷阱，比如你把我的數據泄露出去賺錢，我會有這方面的擔心。此外更主要的隱憂是，你給我免費，那你公司靠什麼生存呢？
採購方最擔心的就是他的服務提供方哪天掛了，我好不容易實施完了，用上了你們的產品。結果沒兩個月，你們公司經營不善倒了。這對我打擊太大了，我跟我老闆沒法交代。就像所有的硬體公司都會壓榨他的供應鏈，但絕對不會希望供應鏈死掉的道理一樣。
所以對於To B業務，我寧肯付費給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務，所以To B是價值敏感，To C是價格敏感。
什麼叫價值敏感？假設我們公司採購HRM軟體，我會跟人力總監說，你幫我找幾套適合我們公司的產品。可能有A、B、C三套備選，然後通過試用對比後，我們會總結，每個產品有哪些功能，哪些功能對我們最有用，然後打分。根據評分，可能選出來了A。
大家聽明白了？我們到這個時候，並沒有考慮價格的問題。我只考慮價值，哪個產品對我公司最有價值。我絕對不會因爲B、C年費比A少幾萬，就改爲B或C，當然我也會讓HR同事努力去把A談到B、C的價格。
所以企業採購從來不是誰便宜我採購誰的，一定是誰對我最大價值採購誰，價格會放在第二位。這跟To C很不一樣。To C對價格有相當大的敏感度。比如蘋果的產品品質再好，但因爲貴，必然會喪失一定的客戶。
總結一下就是：To B對價值的敏感，遠遠高於對價格的敏感。
To C人轉型做To B還易掉的一個坑，是忽視團隊建設和組織能力的打造。通常來講：To B對組織能力的要求比To C更高。在這裏援引騰訊諮詢李曉紅的一個觀點：To C的使用者需求相對標準化，3-5個人的小團隊如果能切準使用者需求，就有機會做出爆款。所以To C業務的價值鏈比較短，通過產品就能完成使用者價值的交付，因此團隊就可以比較輕，對組織能力的要求相對而言沒有那麼高。
To B業務的價值鏈就長很多，首先做好產品本身就不容易，因爲客戶個性化需求多。其次光做好產品還不行，還需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協同配合，這就對組織能力提出了更高的要求。所以做To C業務要更注重發揮個體的創造力，做To B業務要注重基於流程的執行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務品質和價值交付。
桑文鋒在他新書《企業服務從 0 到 1》中也寫道：產品要經歷可用、可賣、規模化三個階段。特別是規模化，最早買你產品的都是關係戶，所以從服務幾個客戶擴充套件到大規模，也是考驗你的組織能力。
對於很多初創企業，先服務大B還是小B，這是一道送命題。
大家知道，2015年是中國的To B元年。當時以紛享銷客、銷售易、Teambition爲代表，切入點都是想做SME中小型企業。因爲當時大家還是To C思維，追求使用者數量，忽視了使用者品質。特別這個階段，很多投企業服務類專案的，都是之前投To C的VC，習慣了按客戶數量給估值。
但很快這些做To B服務的「前浪」創業者們就發現，SME一是付費能力比較弱，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是網際網路創業公司，會發現很多公司根本撐不過1年。
在前面我們已經提及過，To B產品\SaaS類產品，都非常依賴於recurring revenue，就是客戶留存帶來的持續性收入。在前期的合作中你投入了大量的資源促成了這個單，但如果只服務一年，那你有可能是虧損的。
所以當時這些做SME的To B企業活得都很艱難。很多人不禁反思：是不是在中國不能做SME？大家又都開始轉型，針對政府和付費能力很強的傳統企業做大B的生意。
做大B的好處是，客戶方有錢，信譽比較高，可能拖一點賬期，但不會不給你，同時對你的品牌有幫助。像現在很多在人工智慧領域體量做得比較大的公司，它們的重要收入其實都是安防。安防基本上全是大B，都是政府買單，客單價都是幾百萬甚至上千萬。
但做大B的缺點就是個性化需求太多，通常越大的專案個性化需求越多，但創業公司看在錢的份上還得滿足他，不然人家不買單或者不結款。但你要是滿足了了他，連續接幾個單後，你會發現有所有人都投入到專案中去了，就沒人做產品了，所以這是一個矛盾。
現在浩哥感受到了一些苗頭，很多做To B的企業又開始重視做小B了。這要歸功於行動網際網路的普及，讓民企老闆們的IT水平提高了。很多管理人員，開始習慣於用手機，習慣了在微信（企業微信）或者釘釘上管理員工、閱讀報表。
做小B的好處是產品標準化程度高，沒有個性化定製。但是壞處也很明顯，就是小B付費能力弱，因此你必須得把獲客成本降下來，所以要做小B的生意首先要考慮通過已有的平臺獲客，可以是微信、企業微信，也可以是釘釘或者飛書。這點非常重要，一定要用巧勁，要善用平臺的流量紅利，把獲客成本降下來，同時實現業務的快速增長。
所以做小B還是大B，各有利弊，也各有各的打法。
One More Thing…To B業務To C化
最後談一點觀察，希望對大家做To B業務有所啓發。
浩哥發現這兩年涌現了一些 To B的公司，他們的打法其實和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會議參與者，已經從去年12月的1000萬人，飆升到了現在的每月3億人。雖然這個數據不是DAU，但這樣的增長速度和爆發性同樣非常恐怖。
Zoom爲什麼能爆發？當然有疫情的原因，但是更本質的原因就是Zoom雖然是個To B產品，但他的打法和To C非常像 —— 例如產品直接下載即可使用、沒有實施成本、也沒什麼銷售成本。收費方面，採用Freemium模式，基本功能免費，靠增值服務收費。
而且Zoom的獲客，還有一個很牛的，幾乎所有的To B公司都沒有的優勢 —— 他們有天然的病毒式行銷的屬性。例如浩哥就給Zoom帶來了很多客戶。我是一年多前就開始用Zoom。因爲做投資，我在北京，很多其他城市的專案，大老遠讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去，我又有點懶。怎麼辦，咱們先Zoom一下。
我跟大家約Zoom會議的時候，對面的團隊絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯，公司內就可以用起來，還會推薦其他人使用。大家聽懂了吧？這就是病毒式獲客，ToB也可以病毒式獲客！
當然不是所有To B的專案都能To C化。這和To B的業務屬性有關，Zoom是視訊會議系統，足夠通用、足夠標準化、足夠獨立，同時還非常輕。客觀講大部分的To B的專案是不能To C化的，因爲大部分專案還是會有獲客週期，還是會有實施成本，會涉及到跟企業內部數據、內部流程的對接，甚至還有一些個性化需求，這些是很難用To C化的方法去操作的。
你作爲一個To B的創業者，可以找一找你的業務裏面，有沒有一些類Zoom的打法能夠借鑑，如果有的話，也許你就找到了一條快車道。