最近讀了三本產品方面的書籍（產品思維、從需求到產品和從點子到產品等），系統性的學習了一下產品思維。
學習的目的其實就是為了讓自己能更有效的與產品經理、運營等人溝通，挖掘他們真實的訴求。
給出最科學最合理、讓大家利益都能最大化的解決方案。
少一點矛盾，多一點理解，更容易地認識到當前工作的價值，有能力主動的給整個團隊創造更多的價值。
文章比較短，因為長了，自己很可能會記不住，下面是整理的一些關鍵字。
人物誌 群體特徵 生命週期 使用者場景 使用者心流 使用者心智 社會心智 經濟學 心理學 社會學
使用者價值 產品價值 互動設計 可用性 易用性 穩定性 超預期 迭代思維
需求 原因 邏輯 合理性 優先順序 使用者調研 同理心 核心功能 投入產出比 挖掘 競品分析 市場報告
發現問題 發生背景 相關人員 量化指標 校驗預期 分析問題 抽象 本質 統計資料 解決問題 拆分 完整可行 協助 共識
首先要能回答出自己公司的使用者是誰？他們具體有哪些特徵？常見的特徵包括生活方式、文化程度、價值觀、經濟資源等。
其次要對使用者做群體劃分，常見的劃分手段是使用者生命週期，例如潛在使用者、新使用者、普通使用者、付費使用者、流失使用者等。
再有就是要清楚使用者使用公司產品的真實場景，例如在上下班的地鐵上閱讀新聞。
還要有同理心，切換為跟你差異比較大的使用者視角，例如你是男人，就切換到女人的視角。
要想拿捏使用者沒那麼簡單，需要儲備些經濟學、心理學、社會學、統計學、行業等知識，上述資料其實可以直接問公司業務人員索取。
最後列幾個比較有趣的使用者認知偏差：
首先要明確，使用者的訴求並不是需求，真正的需求來自客觀的資料分析和驗證（使用者訪談、問卷調查、競品分析、市場報告等），以及對原始需求進行拆解和提煉。
使用者的訴求多而雜，儘量透過現象看本質，挖掘出使用者背後真實的需求，例如表面需求是健身，背後的訴求可能是減脂或增肌。
然後要會鑑別需求的合理性，對於不能說明原因、業務邏輯、無法驗證預期的需求，要打回。
產品最大的價值其實就是解決使用者的問題，有個產品價值相關的公式也可作為需求是否合理的參考依據：
產品價值 = （新體驗 - 舊體驗）- 遷移成本
若舊體驗和遷移成本都比較大，那得到的產品價值將會比較低，將自己的擔心告知業務方，開會討論達成共識。
再有就是對需求優先順序的理解，優先順序從高到低：
根據公司的實際情況和戰略調整，上述需求的優先順序也會有所改變，以業務方的工作目標作為優先順序的依據。
還有就是對需求所要達到的預期最好能進行資料量化和制訂檢驗標準，預估大致的體驗差，用較低的成本去嘗試實現需求。
最後還要關注使用者體驗，讓使用者少動腦，保證可用性，易用性和穩定性，適當的讓使用者有超過原本預期的感受。
在設計互動之前多問些問題，例如這個設計方案使用者能理解嗎？有什麼利弊？這個介面佈局適合我們的產品嗎？
除了被動的接收業務方的指令之外，在有條件或自己感到疼痛時，還可以主動發現業務中不符合預期的問題，對其進行分析，並給出合理的解決方案。
當然，在著手解決問題之前可以先通過 4 個維度來簡單地評估下問題的嚴重性：
每個維度的打分有 3 種：0 是低，1 是中，2 是高，將 4 個分數加起來，會得到一個 0 ~ 8之間的嚴重性等級分數，值越高嚴重性越大，也就是說，分數越高解決該問題的價值就越大。
在對這個問題的危害性有了初步的瞭解之後，接下來就是正式解決的過程。
首先要將問題描述清楚，不要有歧義，內容包括出現的背景、涉及到的相關人員、要達成的預期、問題的合理性等，最好問題修復前後可以有量化的資料支援。
然後在分析問題時，與相關人員討論的詳細點，這樣能更容易地抽象出問題的本質，也更容易按階段、步驟和邏輯對問題進行拆分，已有的統計資料可以作為自己判斷的依據，但不要誤讀其含義。
在發現和分析問題時主要面向事，而在解決問題時主要面向的卻是人，因為要解決問題，很多時候需要多端共同作業。
最後在與各共同作業方達成共識後，敲定出完整的解決方案，委派負責人，各自給出排期時間，定期關注關鍵時間點，必要時需要催促或提醒。
若是高優先順序，可以順利的按計劃推進。而優先順序不高的問題，會經常被延期。
所以很多時候，方案的核心實施方得是自己小組，其他組就是打下手配合，這樣才能將進度牢牢掌握在自己手中。
除了以上解決問題的步驟之外，還可以參考麥肯錫解決問題的方法論：