麻廣廣@碼猿外
研發效能這個詞近幾年火遍全網，各大企業都加入了研發效能治理的行列，開始梳理企業內部各個團隊的研發流程，以期望找到企業降本增效的方向。
拋開政治因素，研發效能治理我們到底是在談什麼呢？從企業高管的視角出發，一定是看到了一些問題，才會有研發效能治理這個話題。從實施者的視角出發，研發效能治理通常會變成一堆度量指標和加在自己身上的KPI。
然而，實際操作下來，研發效能的治理很難有百試不爽的靈丹妙藥，畢竟每個企業和專案的問題也是不盡相同的，很難用一個框來把所有問題都框住。
自上而下地推動研發效能治理，往往阻力很大，效果也不好。原因在於有問題的團隊已經是熱鍋上的螞蟻，自顧不暇，再來這麼一通治理，雖然初衷是想幫助團隊解決問題，但從團隊的角度無疑會認為沒事找事。另外一些團隊相對穩定，沒有太大問題，更難認同這一波治理操作，沒問題瞎治理什麼。
為了理解研發效能治理能夠帶來的好處，進而更深入理解如何開展這項活動，或者開展這項活動的必要性，我想來追溯一下研發效能治理的歷史，或許從歷史的經驗中我們能夠有一些更深入的思考和啟發。
研發效能是在一定的規模下才會出現的話題。這一點我們可以從人類的進化史得到一些啟示和參考。人類的進化史表明，社會和組織的規模越來越大，需要更加高效和有效的方式來管理資源和人力，以實現更高水平的生產力和生活質量：
分工和共同作業
人類在進化過程中逐漸發展出了分工和共同作業的方式，以更好地利用資源和提高效率。如狩獵，農業，畜牧業，建築，商業等活動的逐漸形成，在每個行業裡都產生了各種角色或職業，以充分發揮不同人的優勢，提高生產效率。
技術和工具
人類在進化過程中逐漸發展出了各種技術和工具，以提高效率和生產力。比如石器時代的石斧、石刀，農業產生時發明的各種農耕工具，工業時代的蒸汽機，紡織技術，到現在的電腦、手機、網際網路，以及最近火熱的ChatGPT。技術和工具的創新改變了人們的生產生活方式，從前很多無法實現的事情成為可能。
從人類進化史來看，新的共同作業模式或創新技術的產生，直接打破了傳統的工作方式，提供了更高的效率，更高的質量，更有效地把資源整合和利用起來，創造更大的價值。
再來看看企業的發展史，我們以汽車行業這一垂直領域舉例。汽車行業是一個高度競爭的市場，不斷推陳出新的研發成果是企業保持競爭優勢的關鍵之一。我們來看兩個汽車企業的例子：
豐田汽車是一家以效率和質量著稱的汽車企業，在效能治理方面一直有著自己的一套獨特措施和方法。
20世紀50年代，豐田汽車發現傳統的生產方式存在許多問題，如生產週期長、生產成本高、庫存量大等，這些問題導致了生產效率低下，產品質量難以保證，生產成本過高等一系列問題。豐田汽車開始研究並引入「豐田生產系統」（TPS），核心是通過減少浪費、降低成本和提高質量，這使得豐田汽車在製造、研發和供應鏈等方面都能夠實現高效、高質量的運營。另外豐田汽車還推行了「Kaizen」改善活動，鼓勵員工在工作過程中不斷髮現和解決問題，通過員工的改進和優化來提高效能和質量。
這些措施的效果在豐田汽車的生產和研發方面都有著顯著的表現。豐田汽車的生產線能夠實現高效率和高質量地生產，而且產品的質量一直保持在行業領先水平。同時，豐田汽車還能夠靈活應對市場需求的變化，及時調整生產計劃和產品組合。這些都表明，豐田汽車在效能治理方面的措施是非常成功的。
特斯拉作為一家新興的電動汽車企業，近期的特斯拉投資者日上，馬斯克稱要進一步縮減生產汽車的成本。
特斯拉在生產過程中自行製造和組裝大部分零部件和元件，從而減少對外部供應商的依賴和採購成本。這種垂直整合方式讓特斯拉更好地控制生產成本和質量，同時也可以提高生產效率和生產靈活性。例如，特斯拉自己研發並生產電池，以降低電池成本，同時也能夠控制電池供應的穩定性和質量。另外，特斯拉在生產過程中大量應用機器人和自動化裝置，如自動化裝配機器人、自動化焊接機器人等。
除此之外，特斯拉一直致力於研發和應用新技術，比如自動駕駛技術、人工智慧技術、電動汽車技術等等。這些新技術的應用不僅可以提高產品的效能和功能，還可以提高生產效率和降低成本。
從兩個汽車企業的發展史來看，基於現有生產模式的創新，通過引入新的技術和理念，可以大幅度提升效能。
不得不說，從人類的進化史和企業發展史來看，我們一直都在為提升效能做各種創新和優化，研發效能治理從來都不是一個新鮮事物。
從上面的歷史中可以看到，研發效能治理有兩個大的方向：
通過新技術或新模式，來改變現有的方式，從而獲得更高的效率和質量。近期大火的ChatGPT可能就是這樣一種技術。
基於現有模式的多點區域性優化，包括引入新技術，流程優化等等，從區域性視角切入，進而達到全域性最佳化，也可以認為是一種模式上的創新。
然而，更重要的問題仍然是為什麼要做研發效能治理，研發效能治理是為了解決在一定規模下才會產生的問題，包括生產效率低，資源利用率低，產品質量差等等。
站在問題的對立面，才能更好地思考為什麼要做研發效能治理，才能找到發力點。回顧歷史我們可以體會到，只有深入地理解問題，知道痛在哪裡，才會有突破有創新。
研發效能是在一定的規模下才會出現的話題。這在我過往的經歷中也得到了驗證。
在我經歷的專案中，有些小型專案預算較少，團隊規模小，架構複雜度較低，溝通鏈路很短，遇到的問題也相對簡單，研發效能這個詞在這樣的專案上顯得有些大，有些遠。從根本上來說，團隊並沒有因為效能低而感覺到「痛」，大部分問題都可以通過溝通後快速解決。
我曾經也嘗試過創業，很小的團隊，能參與其中的都是個中好手，都能在某個領域快速解決問題，各負責一攤，也很少談及效能的問題。
然而，在一些大型的專案上，動輒上百號人，1）即便是一條簡單的標準，如果希望所有的人都遵守，也需要花很多時間去做溝通。2）不同小團隊之間的業務存在多樣性，有時很難建立統一的標準，3）這就依賴小團隊的領導者能夠根據團隊的情況和遇到的問題快速的做出變化。這本身就是非常難的一件事，每個人看待事情的方式不一樣。
很多大型企業在佔領市場後，會大規模擴張，但經歷了規模性擴張之後，大多數都會成立效能部門，解決規模化之後的各種問題。規模化必定會帶來組織結構的變化，拆分更小的團隊或更多的職能部門，以提高單個團隊或部門的效率，避免知識過載。但團隊和部門之間的邊界很難切分得非常清楚，這些中間的灰色地帶往往帶來大量的效能損失。
研發效能治理這個話題很大，從上面也可以看出，這種複雜性來源於多方面的因素，這些因素又相互交織，相互影響。因此，談研發效能治理很難幾句話說得清楚，這也是眾多企業專門成立效能部門的原因，研發效能治理是個系統性問題，必須從多個角度同時入手，尋求解決方案。
研發過程本身就是一個複雜的過程，它不僅包含技術層面的複雜性，還包含組織和人員層面的複雜性。不同的專案和團隊可能具有不同的技術要求、開發流程和管理方式，這就使得研發效能治理需要因地制宜，針對不同的情況採取不同的方法。
研發效能治理還需要考慮不同的利益相關者的需求和利益。比如，團隊成員可能關注的是技術實現的質量和效率，而專案經理則更關注專案進度和成本控制，高管則可能更關注專案的商業價值和創新性。因此，在治理研發效能的過程中，需要平衡不同利益相關者之間的需求和利益，以達到整體的最佳化。
研發效能治理還需要考慮到多個因素之間的相互作用和影響。比如，一個良好的團隊文化可以促進團隊成員之間的共同作業和溝通，從而提高研發效能。而缺乏有效的溝通和共同作業機制，則可能導致研發效能下降。因此，在治理研發效能的過程中，需要綜合考慮各種因素之間的相互作用，以制定更加有效的治理策略。
研發效能治理的複雜性主要在於需要考慮多個因素之間的相互作用和影響，並需要綜合平衡不同利益相關者之間的需求和利益，以達到整體的最佳化，這些因素包含：
團隊文化：討論團隊文化如何影響研發效能，以及如何培養一種文化，以促進研發效能的提高。
流程和團隊共同作業：討論如何優化開發流程以提高研發效能，團隊共同作業如何確保流程能夠適應不斷變化的需求和技術。
規範和實踐：探討如何通過規範和實踐，如程式碼審查、測試、持續整合等，來提高研發效能。
目標和度量：探討如何使用度量和資料分析來評估研發效能，以及如何利用這些資料來優化開發過程和產品質量。
團隊能力：探討如何通過培訓、技能轉移、招聘等手段來提高團隊能力，以提高研發效能。
技術架構：探討如何設計和優化技術架構，以支援團隊的開發和部署流程，從而提高研發效能。
工具和技術：探討如何選擇和使用不同的工具和技術，如自動化測試、持續整合、DevOps等，以提高研發效能。
知識儲備和傳遞：探討如何高效的積累知識和傳遞知識，保證團隊時刻擁有足夠的資訊做決策。
有效的管理和領導力：探討如何建立有效的管理和領導力，以支援團隊的發展和成長，從而提高研發效能。
外部合作和交流：探討如何與客戶、合作伙伴和其他團隊進行有效的合作和交流，以提高研發效能。
研發效能治理的話題大家討論最多的就是指標的定義和度量，但單純從指標角度看問題往往會走入誤區。我會從上面的各個角度進行逐個分析，嘗試探討每個因素對研發效能的影響，期望能夠引發更多的思考，找到更多提升研發效能的途徑。
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