近日一則騰訊TEG CDC整個部門解散的訊息在很多群裡炸了鍋，有的唱衰網際網路行業，有的唉聲嘆氣，還有的甩鍋到 AGI 的發展。總體上來說，這個事情的確已經發生了，我想從組織架構和整體效能這兩方面來分析下這次組織變化。

騰訊TEG CDC解散

6月28日，網傳騰訊TEG CDC整體解散，人員涉及設計師、開發人員等，數百人規模。CDC是騰訊技術工程事業群TEG下屬的一箇中臺化的設計支援部門，全稱「騰訊使用者研究與體驗設計部」，2003年開始組建，CDC的初創成員唐沐、陳妍。CDC 負責了騰訊成立以來許多重要產品的體驗設計：如QQ、QQ空間、QQ遊戲、RTX、QQ電腦管家、QQ瀏覽器、QQ音樂、騰訊視訊、騰訊地圖、QQ拼音、SOSO、拍拍等等。多年來，CDC培養了上千名使用者體驗相關從業人員，現在，他們在多個行業、企業及崗位上擔起重任。

聊聊中臺部門的意義和價值

中臺是一種體系/生態/方法論，解決頂層領域下各業務子域的高效協同和資源複用問題。中臺源於何處未知，確實最早在阿里大中臺小前臺的策略下流行起來的，但是後來阿里又主動打破了中臺，把技術下沉到了業務，這是後話。目前主流的中臺定義和分類有如下四種:

資料中臺:通過資料技術，對海量資料進行採集、計算、儲存、加工，同時統一標準和口徑。
技術中臺：提供技術重用元件能力，技術支撐能力，幫助解決基礎設施，解決基礎技術平臺的複用。如微服務架構、DevOps平臺、容器、DB等。
智慧中臺：提供共用演演算法能力，幫助提供更加個性化的服務
業務中臺：或稱為應用中臺，提供重用服務，例如使用者中心、訂單中心、行銷之類的開箱即用、可重用的能力。

中臺建立初衷在於提效

其實，中臺的想法在公司效率為王的時期是很好的。比如一款產品涉及A和B兩個團隊，A團隊發展迅速但資源有限只有5名設計師，B團隊需求穩定工作量小但有10名設計師。

存在的問題：

公司發展初期招聘不到足夠多的特別有能力的資深員工
不同業務發展速度有別，資源不均衡
業務發展快，都急需支援
設計規範性差，兩個部門兩種風格，難以協同

解決方法：

把15名設計師獨立成一個團隊，由資深成員帶領和指導
資深設計師制定產品規範和設計師支援計劃
其它初級設計師按照規範工作，對多個產品進行支援，資深設計師進行把關
資源不足時，按照產品重要程度和時間節點等排優先順序分配資源

這樣做很大程度上解決了設計團隊能力的問題，工作質量問題，也滿足了業務發展的要求，公司整體效能得到了很大的提高。但是這種中臺實際上是一種資源型中臺，作為一個資源池，主要提供人力輸出到業務線，和上面的各種中臺還是有很大不同。

大而僵化的中臺整體效能低

隨著資源型中臺部門變大，逐漸的固化和僵化，對業務的價值貢獻度也在降低。

首先不深入跟進業務部門需求的初級設計師，會被業務認為不理解業務，陽春白雪，落不了地
其次資源池結構的設計部門，誰都去申請資源，申請更多的資源，甚至超出自己需要的資源。沒有內部成本結算，設計師和業務雙方也幾乎都不考慮成本，整體效能低。
最後設計排期成為矛盾點。業務希望大幹快上，踩著點一步步往前走，但是設計排期有自己的排期，雙方節奏不一致，引起矛盾。
漸漸地業務方更願意使用少量的 HC 去招聘一些有經驗的資深設計師，按照公司 CDC 的規範專門支援自己的業務。既滿足了自己的需求，也解決了排期的問題，但長此以往 CDC的存在價值就更低。

資源型中臺

整體上資源型中臺的發展都會經歷上面的過程，始於提效，終於效能差。除了設計師部門，下面的一些資源型中臺也有這個問題：

專職和某業務對接的SRE
專職和某業務對接的QA
服務某個業務的運營
服務某個業務的客服
服務於一線的PMO

資源型中臺建立的越多，溝通成本就越高，對業務的遲滯阻力就越大。每個團隊都有自己的人力規劃、資源排期和業務目標。當各個團隊的業務目標和自己的業務方不一致的時候矛盾就會展現。業務FTO/業務負責人就常會在這方面收到牽絆。

賦能型中臺

上面說到的資料中臺、技術中臺、智慧中臺（演演算法中臺）、業務中臺，屬於平臺型、業務型，整體上來說通過遮蔽底層細節，建設平臺和服務能力，支撐上游業務發展。雖然這些業務中臺建立之初有大量的成本投入，整體上還是提效的，免去了很多人從前端到後端，從上層到下層所有東西自己都要動手寫一遍，賦能屬性是在的。至於能給業務點上幾點天賦，這就要看建設方的功力和業務的訴求了。

本篇總結

整體上，我比較傾向於資源型中臺打散下放業務線，賦能型中臺保持短小精幹長期聚焦。不要把資源型中臺做大的同時，也不要把賦能型中臺做沒。這樣做，對於公司來說整體效能是最高的，成本也是最節約的。

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