hi，我是熵減，見字如面。

在上週，隨著阿里集團CEO張勇的公開信釋出，阿里集團也做出了歷史上最大的一次組織調整。

隨著新的1+6+N的組織陣型的調整和落地，阿里曾經的中臺戰略，變得有點非常的尷尬了，似乎成為了一個巨大的爭議。

譬如，有人在脈脈匿名發言：

中臺，是阿里首先提出，並在15年寫進集團戰略中的重點。同時，也帶動了整個網際網路行業內，各個組織的如火如荼的中臺建設潮流。

而7年後，阿里卻來了一次看上去完全的逆向調整，讓曾經的跟隨者和學習者們都錯愕不已。

難道，中臺建設，真的就是一場自欺欺人的騙局嗎？

中臺的緣起

阿里為什麼要做中臺呢？

按照傳說，起來自於馬雲的一次外出交流和參觀：

在2015年年中的時候，馬雲去參觀了芬蘭的遊戲公司Super cell，這家公司的員工人數不到200人，但是一年的利潤高達15億美金，還開發了像《部落衝突》這樣的知名遊戲，但這家公司開發遊戲的團隊規模都很小。

這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？其中一個原因是他們有一個大的基礎部門，負責把遊戲開發過程中要用的一些通用的遊戲素材和演演算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的遊戲製作小團隊來使用。

這個現象，馬雲受到了不小的啟發，於是回國後在阿里內提出類似的構想。

於是，在2015年阿里集團正式提出了「大中臺、小前臺」的中臺戰略，通過將原本分散到各個業務的支援部門，比如技術部門、資料部門集中到一起，進行快速的服務迭代，以期更高效地支撐前線，大幅降低支援部門的重複投資建設。

中臺在阿里

在2015年來說，阿里提出「大中臺-小前臺」的中臺戰略，其目的是為了提升阿里集團整體的效率：最大限度減少重複造車輪行為，儘可能複用已有能力。

對於當時的阿里集團來說，電商業務是阿里集團的核心和基石。 ，基於這個基石，建設大中臺，而其他的子業務，基於中臺來為天貓淘寶的電商提供服務。這對於當時的來說，也是無可厚非的一個戰略選擇。

從今天看，阿里的中臺，經歷了3個關鍵的階段：

• 「大中臺、小前臺」：2015年到2020年，阿里集團全面實施中臺戰略，形成了「大中臺、小前臺」治理模式下的One Company。
• 從中臺->多元化治理：從2020年開始，阿里集團調整為打造敏捷組織，推行多元化治理結構下的經營責任制，設立了多家獨立經營的環路公司。
• 拆中臺：2023年3月，本著「讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快」的目的，構建「1+6+N」的組織結構。其多年積累的中後臺能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前臺業務發展繼續發揮重要價值。多個業務集團和公司所必需的共用中後臺服務，將通過專業服務公司的模式提供。

中臺是手段，不是目的

如果，僅從阿里今天的「1+6+N」的組織調整，就簡單的總結為中颱戰略的失敗，個人覺得這是一個過於絕對化的結論。

首先，任何一個戰略，都是基於當時組織面臨的具體問題或目的而設計的策略，也許，對於2015年的阿里和張勇來說，大中臺、小前臺」的One Company，就是解決當時阿里面臨問題的一個不錯的選擇。

第二，中臺在阿里是有價值的。在戰略實施之初，當時的不同的業務之間，存在大量的「重複造輪子」的工作。阿里以電商交易為主要業務，所有前端產品，都有很多相似的業務內容，其內可能都需要做商品展示、使用者激勵、搜尋、訂單交易、支付收款、廣告投放等功能需求。中臺抽象出來的通用能力，就會形成一個個「積木」模組，可快速搭建起一個房子，幫助公司在新領域快速開發產品、快速試錯。

第三，中臺能夠讓新業務站在前人的肩膀上去快速的落地。比如，阿里旗下的聚划算、盒馬鮮生都是通過中臺快速搭建，可以有效的利用諸如商品交易、使用者、貨品庫存、支付等能力。

可見，對於阿里來說，中臺的建設，是有效實現了其當時的戰略意圖的，並不是徹底的失敗。

對於中臺來說，其是解決問題的一個手段和策略，只要實現了階段性的目的，那這個策略就是有效的。

另外，隨著組織業務的發展，外部環境的不斷變化，組織所面臨的問題和挑戰也會不斷的變化，那增加的有效的戰略，也就需要做出調整，來適應這些變化。

中臺非標準答案

無論是對提出中臺戰略的阿里，還是跟隨阿里做中臺的企業來說，中臺只是一個解決問題的參考答案，而不是一個標準答案。

不同的業務模式，不同的發展階段，不同的企業組織，在具體的層面上，面臨的是非常具體的問題和挑戰。 雖然，各種中臺的有效建設，在一定的程度可以提高組織效能，但他不是解決所有問題的銀彈。

中臺並完美，其也不是解決問題的標準答案。企業在熱點面前，始終要保持足夠的冷靜，要根據自身真實的情況，批判性的去選擇適合的戰略。

正如，曾經非常流行的一句話：海底撈你學不會。 如果我們在學習其他企業的經營模式時，只看到起表面的那些具體動作，就急於去照搬和模仿，其結果必然不會好的哪兒去的。

中臺建設，其實也是一樣的。在 Super Cell 非常成功的中臺服務能力體系，如果我們不考慮自身真實的情況，忘記了我們的目的，就照搬過了，成功的可能性也是有限的。

中臺並不完美，也不能期望其能解決一切的問題。如果使用得當，在合適的場景下，在合適的組織內，其還是能夠非常好的解決不少的問題，為組織發展帶來一定的價值。

最後

今天中臺的始作俑者阿里，正在做巨大的組織和戰略調整。

從表面上，阿里的中臺戰略是走向了失敗。但其實並非如此，只是今天的環境變化和組織發展的挑戰，其已經不再是重點所在。

對於阿里來說，中臺並沒有徹底的失敗和消失，可能其只是滲入到了日常事務之中而已。

總之，中臺只是一個解決問題的策略，是建設，還是拆分，是大中臺，還是小中臺，都要根據實際情況來選擇。

任何事，不盲目的跟風，也不徹底的否定。保持一定的批判性。

閱讀，思考，練習，分享，日日不斷之功。

嗯，寫完了。

新的一天，加油哦 (ง •̀_•́)ง