想要做好業務，老闆們除了要梳理好公司級別的業務目標，公司的組織架構，還要搭個有產出的班子，也就是找負責人、建團隊，讓組織架構充實起來。搭班子最重要的就是把負責人找到，就是團隊1號位的人。本文主要講團隊負責人的主要作用，怎麼才能找到，不同背景的優劣勢，以及各方面的要求。
「火車跑得快，全靠車頭帶」。團隊1號位的能力，基本上決定了這個團隊的上限。所以我們在邀請1號位的時候要格外嚴格篩選。他除了要負責與其他部門協調、資源和預算管理、績效考核等管理職責，作為領域專家還要勝任以下專業能力：
有大局觀，有能力：能站在公司和團隊的角度，根據公司戰略和業務訴求，制定業務發展的長期規劃和短期目標。分清輕重緩急，解決做什麼的問題。
有打法：有能力規劃出能達到目的地的可行的路徑。解決怎麼做的問題
能打仗打勝仗：業務素質過硬，能打仗且打勝仗，即按照規劃目標達到目的地的能力。我自己能做。
帶團隊帶隊員：帶領團隊、激發團隊推動業務發展，培養團隊成員。我也可以帶團隊做。
好像沒有對比就體現不出業務能力的差距，當然也看不到傷害，那就舉幾個1號位曾經提的問題：
- 為啥要有製品庫？去掉製品庫，都放到 svn 統一存多好。- nexus幹嘛的？讓研發自己去下載 jar包，我們就不用維護 nexus了，也就又少一事- 專案版本為啥是三位數？構建的包為啥四位版本號？能否統一用時間戳？ - 一站式研發管理平臺為啥要管原始碼？專案管理和原始碼要拆分到兩個系統- 不要搞 jar包的穩定版本，線上都發快照- 你給我一些輸入，我計劃下團隊這個季度的OKR- 為啥公司裡既有 svn 還有 gitlab？為啥xx公司都用 svn 就沒事？- 公司半年總結，你總結下團隊半年都做了啥，我開會時用
缺少領域把控能力，團隊1號位容易變成「上下兩級」的傳話筒。
案例分享：曾經聽說過一位研發效能團隊負責人，他之前從未做過研發效能工作，上級領導每次要求什麼就都記下來，接著和團隊下面每個人去聊。每個人聊過之後，開會討論，然後會上讓大家發言，發言時開始質疑每個人的看法。拿到結果和上級去彙報。
- 為啥是每個人？因為自己不懂，對團隊下面的人又都不放心，每個人都問一遍，答案可以互相印證下。
- 為啥是開會質疑？告訴你們我懂的，別忽悠我。
- 為啥質疑團隊成員後經常被懟？因為團隊成員告訴他的答案是有上下文的，有側重點考慮的。他質疑的時候往往拋棄了這些。
- 開完會，拿著團隊的方案和上級領導去交差，問到細節又不懂，開會回來懟團隊。
- 為啥不帶著團隊下面的人去開會？帶著你們開會顯得我多沒本事。另外那是我們領導級別的會咋可能讓你們去。
- 每次要把團隊內的檔案給領導看時，都會複製出來一個只有自己修改記錄的新檔案
經過幾輪這樣的溝通之後，下面人的腦袋都開裂了。
通常來說，作為業務1號位，要有隨時可以做-2 層人員工作的能力。如果研發效能團隊1號位對這個領域沒有足夠的認知，團隊規模越大，1號位對業務的發展、對團隊的發展帶來的阻礙甚至是傷害也就越大。所以說業務能力是最重要的。業務1號位必須是這個領域的專家。
領域專家非常少，找到真能獨當一面的領域專家比較難，尤其是有過一線實際「操盤」經驗的1號位。這個時候我們就要考慮招什麼樣的人來帶領這個團隊了，甚至來搭建這個團隊。雖然都是領域專家，但是領域專家的背景也可能不同。不同背景的人可能有不同的側重
做上層業務的可能對基礎設施建設不感興趣，畢竟這塊業務投入高時間長效果慢。我看到很多之前做業務的人來做基礎設施建設這塊，沒多久就又做業務去了。
傳統運維背景的人對底層基礎設施建設會比較注重，但是對業務體感低。這種情況我也見到過，對效能這塊沒想法，也不感興趣；
QA背景的人，可能更關注質量，但對支援產研工作本身的平臺建設和實踐可能關注少
做後臺開發的人會好些，但是有可能對效能不感興趣轉去做公司主營業務，另外就是把研發效能當作只是開發一個工具來看待，會做出一堆東西，但是工具不好用，使用者不想用，對公司幫助有限，平臺還不想改。我親生的，怎麼有可能錯。
長期做管理的人可能遠離一線，實操不行。
總之，我們要好好衡量，我們現在最需要補充的是哪方面的能力，而候選人的強項是哪些。如果員工和公司能同時成長，互相成就那就再好不過，如果不能，那麼互相暫時擁有也挺好。員工對公司再好，公司也會開人；公司對員工再好，員工也要跳槽。單相思，始終是一種病態，最好還是互相奔赴，即便離開也互不賒欠。
不同階段的公司1號位的要求也許不同，但該具備的軟素質始終都是要有的，比如正直、誠實、勤奮、上進、基本職場共識、自驅、靠譜
曾經遇到這樣一個案例，我們有一個需求，團隊評估了下大概2周左右能完成，交給一個小夥伴來做。結果這個小夥伴前前後後做了3個月沒有完成。
團隊初創時期，業務還不確定，風險很高，對人的要求也是最高的，但最重要的是包括人品在內的基本素質。前期招進來的每一個人都是公司春天種下去的希望的種子。每個人都是獨當一面的，如果基本素質不過關，給公司帶來的風險和危害也是最大。大家都儘量沒有短板，能獨當一面又能互相補位。
自驅也很重要。團隊1號位剛進來，一片空白，百廢待興，很多時候都要自己去規劃要做什麼，做到什麼程度，怎麼做，誰來做，什麼時候要有什麼產出。如果團隊1號位沒點自驅力，那這個團隊難以很快建立起來，業務也很難開展。
軟素質對於每個團隊成員都很重要，尤其是團隊1號位就更重要了。
打入這個圈子，找到這個圈子最好的人聊一下。沒錯，我們就有一個這樣的「研發效能DevOps」的圈子，關注文末，猛戳我們的公眾號。
團隊1號位要找到你能找到最好的那個人，基本素質要硬，人品素質硬，業務素質更要硬。既要也要又要到典型，沒辦法，團隊1號位真的很重要。沒有人品，待得越久危害越大；沒有業務素質，一開始都待不下去或者只能「圓滑地」混下去，慢慢地容易把團隊和業務帶著向下走，甚至帶沒了，這樣的案例太多了。
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