2023年：我成了半個外包

邊線業務與主線角色被困外包；

2022年，最後一個工作日，裁員的小刀再次揮下；

商務區樓下又多了幾個落寞的身影，辦公室內又多了幾頭暴躁的靈魂；

隨著裁員的結束，部門的人員結構簡化到了極致，至少剩下的人是這麼認為的；

說實話，對於當下的網際網路行業來說，個人感覺兩極分化的有點嚴重；

卷的，捲到鼻青臉腫，不知道BUG和需求哪個會先來；

不卷，感覺隨時失業，不知道明天和裁員哪個會先來；

最近這幾年，裁員的故事已經不新奇了；

比較熱的話題反而是留下的那些人，如何應對各種此起彼伏的事情；

裁員，對於走的人和留的人來說，都是正面暴擊；

走的人，雖然拿著賠償禮包，但是要面對未來工作的不確定性，尤其是在當下的環境中；

留的人，要兜底很多閃現過來的事項，未來一段時間會陷入混亂的節奏中；

對於公司來說；

裁員之後如何應對業務，沒有一絲絲遲疑，會做出了完全出於本能的決定；

內部團隊能應對的就自己解決，解決不了就交給外包方處理；

整體的策略就是：核心業務領域之外的需求，選擇更低成本的解決手段；

公司裁員之後，本意還是想專注自己的核心業務；

至於為何要接其他公司的需求，這裡就涉及很多社會上的人情世故了；

比如一些重要關係或者流水大的客戶；

缺乏網際網路方面的專業團隊，合作時會偶爾丟擲研發或其他方面的需求；

對於公司來說，接手吃力不討好，不接手又怕影響客戶關係維護；

最好的選擇就是尋求外包解決；

基於公司的研發團隊，替客戶進行相關需求的落地把控；

雖然接收外包需求流水抽成不高，但是可以更加緊密的維持客戶合作關係；

允許質疑外包的質量和效率，但是不能否認長期的整體成本；

在裁員之後，團隊介入的外包專案越來越多，形成主線和外包業務五五開的魔幻局面；

外包專案的合作形式大致分為兩種；

甲乙雙方：甲方的業務與公司主線業務相關聯，通常由團隊自己開發；
甲乙丙三方：甲方的業務比較獨立，乙方接手之後再轉交給丙方開發；

在這種合作中，如果只涉及甲乙兩方，流程還是順暢的；

但是對於甲乙丙三方的合作模式，如果再關聯其他對接方，簡直就是離譜踹門而入，離譜想拆家；

在經歷幾次甲乙丙三方的合作過程中，對於夾板氣的體會已經是銘刻在心了；

甲乙雙方對於丙方來說，是提供需求單的甲方；乙丙雙方對於甲方來說，是落地需求單的外包方；

合作過程中拉扯出個精分現象，都習以為常了；

下面基於甲乙丙三方合作的模式，來聊一聊外包所踩到的坑坑窪窪；

【如何選擇外包公司】

在甲乙丙三方合作中，甲方交給乙方的業務，可能是基於信任關係，或者成本原因；

但是乙方想再找一個靠譜的外包團隊，難度就會大很多；

乙方既然承接需求，最終都是想交付高質量的結果，從而加強雙方的合作關係；

如果沒有一個靠譜的外包團隊介入，所謂高質量的結果根本無從談起；

通常會先從過往的合作過且靠譜的外包團隊中尋找，但是能找到的概率其實並不大，這裡的影響因素有很多；

需求本身的複雜度，外包團隊能不能承接，是一方面；

甲方對於需求落地的預期時間，與外包團隊的介入時間是否符合，也是一方面；

乙方對於外包團隊的報價能否接受，又是一方面；

如果合作過的團隊中沒有，則會優先從公司內部尋求推薦，比盲尋一個不知底的團隊要靠譜很多；

這裡存在一個關鍵的卡點因素；

雖然研發團隊接觸的外包人員多，但是礙於怕麻煩的心理，樂意介入的人很少；

所以需求最終交給一個新的外包團隊的概率很大，也為後續的諸多問題埋下隱患；

【三方合作的流程機制】

首先還是先說一個基本原則，在複雜的共同作業中，明確流程是最基礎的事項；

三方合作，實現需求，獲取利益回報；

流程上看可能並不複雜，然而在實際共同作業過程中，又十分的曲折；

在明確共同作業的流程時，需要把握需求的三個關鍵階段：排期、研發、交付；

這裡階段劃分是站在研發的角度拆解，從專案經理或者決策層看又是另一個說法了；

在研發視角下，雖然依舊是圍繞排期、研發、交付三個階段；

但由於涉及三方協同，各個階段的事項都會變的繁雜；

流程的推進和問題解決，都要進行三方的統籌協調，麻煩事也從不缺席；

排期階段

乙方接受甲方的需求單和報價，並尋求丙方做需求實現；
丙方圍繞需求單進行拆解，輸出專案計劃書以及報價，乙方認同後達成初步合作意向；
乙丙雙方就排期與甲方達成共識後，三方就各自的合作簽訂外包合同；

研發階段

丙方就需求完成設計，在甲乙雙方評審通過後，正式進入開發階段；
丙方需要定期將開發進度同步給乙方，乙方確認後也需要定期彙報給甲方；

交付階段

理論上丙方在自測完成後，再交付給乙方進行驗收；
乙方在驗收階段承擔的壓力比較大，本著對客戶關係負責的態度，需要實現高質量的交付；
甲方驗收通過後，進行線上部署並交付專案材料，最終完成合同的結算流程；

流程終究只是對共同作業的預期設定；

在實際的執行中，會有各種問題層出不窮；

很容易把各方都推到情緒的邊緣，進而導致系列關聯的效應問題；

【三方合作的溝通問題】

如果從三方合作的問題中，選一個最大的出來，不用證明都確定是溝通問題；

溝通不到位，問題容易說不清楚，解決問題的很多動作可能都是抓瞎；

由於三方的合作是遠端線上模式，不是當面表達；

溝通頻率本來就低，等到發現問題解決思路不對時，耽誤的時間已經久了；

如果返工；

那排期又需要重新協商，又會引起一系列必要的麻煩問題；

這種情況，對於乙方的專案經理來說；

身處甲丙兩方的極限拉扯之中，會經常在離職和跳槽的情緒中不斷徘徊；

然而也不乏一些花哨的操作，將甲乙丙三方拉扯到一個共同作業群中；

如果甲方不介意乙方尋找外包實現需求，那麼三方在群裡及時溝通和解決問題的效率也會高很多；

但是大部分的甲方還是介意的，很多溝通都是由丙方到乙方，乙方再轉述給甲方；

傳話遊戲玩到最後，驢頭不對驢嘴的現象十有八九；

所以，很多的外包合作群中；

可能都是存在著甲乙丙三方人員，只是乙丙對甲方語調統一，以此避免資訊傳遞的問題；

【需求落地的質量問題】

對於三方合作實現的需求，質量高不高？

比較肯定的回答；

可能有一定的質量，但是高質量的期望建議打消，說不定還有一絲驚喜；

質量依賴靠譜的外包合作方，這本身就是一件有難度的事，看臉和運氣都沒用；

專業負責的外包團隊少有，所以其團隊的業務有持續性；

在實際共同作業過程中出現的問題少，才可能更加專注於需求本身的落地實現上；

然而真實的現狀是；

外包團隊會在需求排期內儘快完成，投入越少，收益越大；

比如：實現一個需求，估時30天，費用10W；

如果在15天內完成需求，相當於成本投入縮減一半，這樣在30天內可能實現多個需求；

鑑於這種策略之下，很多需求的實現可能都是倉促的，質量上自然很難保證；

所以對於質量問題的把關，壓力會給到乙方，在交付驗收時做好時間差管理；

乙方預留一部分時間段，對丙方交付進行驗收，如果出現問題及時修改，避免傳遞到甲方；

當然了，混亂驗收和測試也是常見的騷操作；

不乏一些丙方拿乙方的驗收當測試，乙方拿甲方的驗收當測試，以此來降低自己的時間成本；

由此導致三方合作裂開，尾款結算的問題，甚至對簿公堂也不少見；

雖然不是三方負責人樂意見到的，但又是三方都很難把控的事；

最終結果就是，不但成本沒少，事情還更多了；

業務需求外包，是比較常見的一種手段，只是過程與結果的把控難度較大；

對於甲乙兩方來說；

可能是利益驅動，可能是社會的人情世故，從而建立了合作關係；

對於乙丙兩方來說；

則是單純的利益考量，從而形成了短期的合作；

然而對於那些身處甲乙丙三方合作的網友們，只能在內心輕輕的嘀咕一句：人在社會，身不由己。