作者：vivo網際網路平臺產品研發團隊

1、我們是如何引入的

1.1、企業文化匹配

大概是在2013年底，一些創業者在矽谷深受OKR洗禮，並在自己的公司內小範圍運用，以此OKR開始傳入中國。而vivo初嘗OKR則是在2019年，當時的網際網路管理團隊注意到OKR在Google和 MicroSoft等大型公司的成功實踐，於是讓部門內的管理層開展OKR的學習工作。

 

我們自此開始了，以在平臺產品研發團隊內大範圍落地為目標的OKR調研工作，方式大致就是找資料、找案例，再做歸納總結。通讀一遍當時市面上比較經典的OKR書籍，包括《這就是OKR》、《OKR工作法》、《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》以及《OKR使用手冊》；然後又聯絡有Google、MicroSoft、位元組跳動工作背景的員工做了訪談。

 

結合國內運用OKR的一些企業的具體實踐，我們總結出來適用OKR的企業，需要具備的5條基本特徵：

1.推崇內在驅動

OKR信奉內部動機的力量，鼓勵員工自主制定挑戰性目標，鍛鍊自己的能力。在勝任崗位與能力提升的過程中收穫快樂，在相互讚賞與擁抱成功中得到滿足。因此順利推行OKR需要企業為員工營造開放性、創造性的氛圍，保持員工勇於挑戰的進取心，而不會因為沒有達成OKR目標變得沮喪消沉。

2.組織結構扁平

OKR需要經常關注目標執行情況，當遇到問題時需要及時應對調整，快速獲得上級資源支援，團隊內外資訊互通。這就要求簡化管理層次，縮短決策路徑。

3.資訊透明公開

OKR提倡公開透明，鼓勵積極反饋。參考張一鳴在位元組跳動推行的"Context，not Control"，想要OKR能夠成功高效地運轉，離不開透明公開的Context上下文貫穿整個體系。

 4.平等溝通氛圍

制定OKR需要團隊成員坦誠交流，充分了解彼此的看法，最終依據企業的戰略目標達成共識，因此打造極致的溝通環境，就需要能夠真正做到平等公開，打破組織成員中「層級分明」的溝通障礙。

 5.利益風險共用

OKR能夠促進組織和個人螺旋上升的關鍵，在於內在驅動，而能夠讓員工長期穩定的發光發熱，靠"情懷和信仰"是不夠的，還需要一套行之有效的人才管理機制，比如股權和上升通道，滿足員工求名求利求本事的實際需求，實現精神和物質的雙重驅動。

 

我們把公司核心價值觀「本分 使用者導向 設計驅動 學習 團隊」與之對照，發現契合度非常高：

本分，永遠保持平常心，求責於己，堅守誠信、結果導向和主人翁精神；設計驅動，是創新解決使用者潛在需求、推動社會進步的系統思維方式和價值觀；學習，永遠保持進取心，不滿足現狀。創造性的設計和主動意識，以及自我提升打破個體和群體侷限，這一點和OKR的內驅力異曲同工。

使用者導向，一切工作須以使用者的真實需求為原點而展開。而當用戶需求發生變化時，我們需要及時判斷並做好應對，這就要求我們扁平化的結構，減少資訊傳遞誤差，提高共同作業和管理效率。這又和企業文化，團隊這一條相互呼應，堅持以廣泛和而深入的團隊共同作業，來應對市場需求的不確定性和複雜性。

如果一直無法見到成效和回報，而沒有其他推動力的情況下，勢必會導致沮喪和畏難。如企業文化中的使命所述，通過服務好使用者、員工、夥伴、股東這四個利益相關方，讓四個利益相關方持續Happy。這裡其實也就描述了外推力（利益共同體），與OKR利益風險共用不謀而合。

 企業文化論證完，我們再看團隊管理方式。長久以來，平臺產品研發領導團隊始終保持較強戰鬥力，應對不確定性，以更Open的心態打造學習型高績效團隊。以這種理念貫穿管理行為，不斷優化沉澱管理經驗，總結方法論。

 迭代至今已逐漸形成以「開放+協同」作為方向路標，以「信任+凝聚」作為動力源泉，把「傳承+發展」作為通往未來的武器和盾牌的獨特管理風格。而團隊中持續踐行的管理方法，就是強調人性，弱化KPI和績效結果，強化目標牽引和結果導向。這一點與OKR提倡的鼓勵員工勇於挑戰自我，與績效解耦的理念一致。

 

作者有話說：

「這裡我們是以vivo公司的企業文化來進行論述，但其實類比到其他企業，也同樣適用。在中國這片神奇土地上成長起來的人和企業，都必然會深受「儒皮道骨法治」思想的薰陶和影響，其核心價值觀和文化底蘊都很相似。如果說KPI屬於法家治理，那OKR更接近於道家管理。一個成熟的企業，需要在不同的階段，不同的領域中，在道和法之間傾斜平衡，找到一個更適合自己當下實情的管理模式。

人法地，地法天，天法道，道法自然。過往我們傾向於KPI模式，在國力孱弱，需要勤勞奮鬥翻身做主時，是適用的，雖然壓抑了道性人性，但保證了基本效率，不會走偏。而如今局勢已經截然不同，也是時候擁抱更加契合國人思想根源的，更加多元化的管理模式了。」

 

1.2、判斷引入影響

分析論證到這一步，公司企業文化、管理方式和OKR都沒有發現衝突點，這樣我們的調研就已經完成了一半。另外一半是，引入是否能夠解決舊的問題，是否又會帶來新的問題？我們根據在書本中學習到的OKR相關特性，結合OKR在位元組、微軟等公司的實踐，彙總後得到以下可能的影響：

1.群體目標一致（正向）

企業文化的深度踐行，為員工打造出一個平等、透明、積極、自驅的氛圍和環境，但從公司戰略到平臺產品研發團隊戰略，到專案規劃，到個人目標，每個層級的分解和理解，都會因為角色、重心不同發生偏差。特別是出現偏差後，如果沒有及時有效的溝通手段同步，那麼很可能會在年底覆盤時，才發現大團隊在不重要的方向浪費了精力。OKR作為一種「目標溝通工具」，能夠保證大方向的一致，細節處不斷修正，最終達成團隊目標趨同。

2.激發組織活力（正向）

當下企業內部門細分，職能也越來越多，每個團隊只為自己的團隊目標負責，就導致最終共同作業困難，沒有階段性勝利來鼓舞，員工只會越來越沉默。而OKR鼓勵員工打破個體侷限，不畏懼失敗和困難，是基於氛圍營造、績效不與KR直接關聯、教練式管理、 以及長期利益風險共用等手段。在這種環境下，員工都是向相同的目標努力，為他人的進步而欣喜，互相之間更加信任，共同作業更加順暢。

3.績效管理挑戰（負向）

OKR的推行，從制定OKR、週報、慶功會、覆盤這一整套迴圈，需要佔用團隊成員的大量時間精力。而且由於OKR與績效評估脫鉤，這就導致管理者無法從OKR的執行情況直接得到員工績效，那麼勢必要帶來額外的績效考評流程和考核方式。這對很多在KPI模式下「躺贏」的管理者來說，是一個新的挑戰。

4.短期效果不顯（負向）

引入OKR，並不代表企業面臨的環境、擁有的資源發生變化，只不過能夠讓企業更快的應對變化。而OKR的執行效果又和決策層的心態、參與者的認知、思維方式行為方式密切相關。從一個傳統的目標管理工具切換到OKR，帶來的是理念的巨大變化，而改變一個習慣很難，改變思維方式更難，只有長期實踐運用OKR，保持團隊氛圍透明公開平等，才能讓OKR的價值體現不斷變大。

（圖片來源：pixabay）

上述羅列的負向影響，我們認為，是可以通過其他手段來解決的。首先是弱化360環評、自評，強化管理者中間過程記錄，來減輕員工的接受障礙。其次是面向管理者，做好知識培訓，提供相關的輔助管理工具，提高管理者的能力和效率。至於短期效果不明顯的問題，我們會對管理者和領導層做好預期管理，留下足夠的操作空間和時間。

 

結合當前我司管理模式，和當下網際網路形式急劇變化產生的衝突，我們分析判斷，引入OKR替代原有KPI的管理模式後帶來正向結果>負向結果。因此引入OKR，是可行且合適的。

 

2、團隊的引入和實踐

2.1、團隊現狀分析

前序調研結論出來後，我們在團隊負責人的帶領下快速決定，主動出擊，擁抱OKR，並且為實際落地OKR這一管理工具，進行了大量的準備工作。

 

我們將從書籍學習到的相關知識，包括核心原理、運轉模式整理到PPT上，並開始在各職能團隊間宣傳。我們設想過很多人可能會針對OKR提出疑問，並且也做足了功課，自認為能夠給予完美的解答，然後就能有條不紊的推行下去。然而現實卻給我們澆了一盆冷水：

書中學到的，終究只是抽象的結論，實操卻是實實在在的難題。

 

在宣傳會議上，有管理者很認同OKR的管理理念，認為可以一試；也有管理者質疑OKR，在他們理解中現有的管理模式執行的很健康，並沒有發現有什麼問題；甚至於有人認為OKR只是一個舶來品，到我們團隊內執行很大可能會水土不服。

 

我們沒有想到同屬一個平臺產品研發團隊，不同角色對於OKR的理解差異居然如此之大。在這種情況下，我們只好暫停推行計劃，轉而冷靜思考分析，到底應該怎麼去落地它。我們重新觀察平臺產品研發團隊內現有的團隊，瞭解他們內部運作和管理的方式，經過彙總我們發現：

1. 管理方式差異較大：不同的職能線，不同的業務線管理方法千差萬別，部分團隊的管理風格已經偏向於OKR，弱化了KPI；絕大部分團隊重度依賴KPI。

2. 管理能力參差不齊：平臺產品研發團隊管理層，有公司內部培養的，也有一些具有其他公司的工作經驗，還有個別管理者具有創業經驗，不同的履歷導致他們對於管理的理解都不盡相同。

3. 團隊人員組成不同：有一些團隊，成立了很久，團隊成員也都深受企業文化薰陶；也有個別團隊的員工，幾乎都是最近從其他公司跳槽過來的，對於公司和平臺產品研發團隊的信任認可程度並不高。

結合平臺產品研發團隊的這幾大現狀，以及當下各團隊，都已經沉澱出了一套自洽的，能夠良好運轉的管理理念的實際情況。我們決定在引入OKR的過程中，拋棄大刀闊斧的變革，轉而用相對柔性的、平緩的方式逐步推行。我們先選擇在意向較強的團隊中，進行OKR試點。給予他們支援和鼓勵，包括培訓支援、領導支援，排除使用的心理負擔。深度參與，瞭解他們在落地中遇到的各種困難和疑惑，及時跟進解決。在「試點-覆盤-改善-試點」的迴圈中，不斷豐富完善屬於我們的推廣方式以及實操姿勢。

 

在這樣的推廣方式下，我們不再以擴大推廣範圍和速度作為目標，而是希望能夠兼顧不同團隊的特點，不同角色的管理風格，避免出現截趾適履的錯誤認知，能夠更加的在地化，從而形成基於公司和團隊特色風格的OKR。

 

2.2、推進問題收集

伴隨著OKR落地計劃的開展，我們也從試點團隊陸續收到了不少的反饋和質疑，我們對問題進行了總結和歸納，這裡列幾個比較典型的提問給大家參考下：

1.能否用目標完成度決定績效

與產研團隊有所不同的是，部分職能團隊原有績效管理是強依賴於KPI模式。在制定目標和過程跟蹤，管理者和員工都做的非常細緻。從上層視角鳥瞰團隊目標完成情況、員工進度非常直觀，而且基於完成結果給予績效評價也非常便捷。他們內部執行OKR一段時間下來，發現還是回到了KPI的老路，根據KR達成情況來評估員工績效。但這一方式在各個權威書籍都不建議進行關聯，而且也違背了鼓勵員工大膽突破的初衷，這種情況該怎麼解？

針對這種情況，我們的建議是，管理理念上還是要儘量契合OKR的本意，用目標牽引的方式來激發員工，淡化考核。實操上弱關聯績效，用類KPI的方式保證下限，進行人員管理和績效評估，也未嘗不可。關於這塊的詳細解讀，我們後續章節會有交代，此處不做贅述。

2.OKR能否應用於勞務派遣員工

公司部分增量業務、創新型業務在快速擴張時期，為了降低用人成本和專案風險，會通過第三方勞務公司僱傭大量員工，公司不直接和員工簽訂勞務合同，一般稱為「外聘」。這類員工的薪酬、晉升的激勵政策和司內自有員工不同，公司不會有太強的培養預期，無法通過前文中描述的「利益風險共用」策略持續激發員工進取心。

 提出此問題的團隊，之前都是利用KPI，由自有員工下達任務目標，根據達成結果來評估員工績效。此時施行OKR，如果一味通過成長、前景、發展來給員工打雞血，最終又無法兌付，反而會導致員工消極怠工，心生嫌隙。因此，我們建議OKR的執行層級，可以落到能夠建立長期穩定信任和利益關係的層級即可，更基層可以沿用原有模式。這裡的實際執行方式就是，利用OKR管理自有員工，自有員工評估外聘員工績效時，仍然依託於KPI。

3.OKR專案與職能方向權重衡量

部分研發團隊反饋，在制定OKR時，發現O都是專案方向的，個人發展和技能提升等方向無法在OKR中得到體現，這樣就很容易讓員工在執行過程中感覺分裂：職能線重視的事情，在專案線看來可能並不重要，如果不在個人OKR中進行追蹤跟進，那麼勢必導致員工和團隊成長滯後。但實際上技能提升、影響力提升對組織與個人的長遠發展非常重要，企業文化也是要員工堅持學習進取。

我們參考了8/2黃金法則，建議員工制定個人OKR時，80%精力投入到專案和業務方向，20%精力投入到創新、探索、學習方向，來契合職能線的發展規劃與預期。這樣既能夠保留OKR目標牽引，利用群體力量完成挑戰，又能夠保證個人和組織的持續發展。

 

從上面列舉的三個問題，僅僅只是在實際落地時，發現的相對典型的一小部分問題。更多的實際案例，在後續文章中會有介紹。我們發現這些問題，給予相關的知識、可參考的案例，跟蹤團隊去嘗試解決驗證，直到OKR的使用趨於穩定。最終有的團隊選擇使用承諾型OKR，有的團隊使用了挑戰性OKR，還有一些團隊分層使用OKR和KPI的模式，百花齊放各有千秋。 

 

也有一些團隊在嘗試一段不短的時間，雖然我們不斷調整，但仍然會持續出現水土不服的情況。我們總結後發現，OKR對於落地的團隊是有一定要求的，匹配度不高的團隊使用OKR，是無法真正將OKR的作用發揮出來的。經過一段時間的試點執行，收集各個團隊的反饋結果，我們整理出來適合OKR的團隊，需要具備的三個要素：

1. 團隊特色：自我驅動、敏捷團隊、基於興趣

2. 業務方向：面對高創新、高不確定性業務和工作

3. 管理方式：相互信任、敢於授權、教練型領導力

 

在試點執行後，部分不適合的團隊切換回KPI管理模式，這些團隊的員工反而變得很輕鬆，而另外一些團隊，在具有團隊特色OKR的管理模式幫助下，業績實現突飛猛進式的提升。當然，也有一些難題，我們現在仍然在嘗試解決，去找其他有實操經驗的團隊進行交流探討，去迭代優化應對方式，保持著最初的熱情。如果你也有很多困惑找不到答案，或者有相關經驗可以分享，歡迎加入社群，讓我們一起學習成長！ 

 

3、引入OKR具體步驟

變革：改變事物的本質——《漢語大詞典》。

這一章的標題，我們團隊內部討論了許久。為什麼最後我們不用「變革」這麼個非常吸引眼球的詞呢？這就得說回我們公司的文化理念。公司堅持「做正確的事，並把事情做正確」，而外在環境卻是在不斷變化的，我們需要不停的學習進步，來適應變化，做當下以及未來對的事情。由此我們認為，任何一家公司都不需要顛覆式、推倒式的「變革」，而是基於當下自有的邏輯和理論、不斷完善和優化，提高應對變化的能力。具備迎接所謂的「V（易變） U（不確定）C（複雜）A（模糊）」的複雜環境的考驗和衝擊，而不會因為在錯誤的時間使用錯誤的方法，導致被時代拋棄。

 

我們認為，OKR並不僅僅是一個目標管理方法，更是一套理念。就像達摩祖師傳之言「佛教吾本來茲土，傳法救迷情，一花開五葉，結果自然成」，我們希望能夠通過本系列文章 ，讓更多的人去理解和踐行它，並能從中收益。如果此刻遍覽形形色色OKR書籍的你，能夠在本文中有所得，並運用之於企業內部，通過推廣OKR解決現存的一些問題，讓管理者如獲至寶，讓員工如釋重負，那麼也就如達摩傳佛法一樣，是值得回味和自豪的成就了。

 

 

 （圖片來源：pixabay）

下面我們就開始正式進入OKR的佈道之旅，按照操作順序，甄別選型—>獲取授權—>認知對齊—>環境準備，先從甄別選型講起。

 

3.1、你的團隊適合OKR嗎？

公司內的管理者大多都肩負著團隊季度或者年度的目標，資料、營收、利潤、管理等等。引入一種新的團隊目標管理方法，一旦遭遇失敗，那麼帶來的打擊和影響是管理者無法承受的。如果你的團隊中沒有對OKR理解比較深或實際參與使用過OKR的成員，那麼在剛開始做選擇的時候，肯定會有這樣的疑問，我們這樣的團隊適不適合開展OKR？所以我們希望在採用OKR之前，首先確保你的團隊或者企業屬於以下幾個型別：

1.產品更新迅速的IT/網際網路團隊

對比傳統企業，網際網路行業更容易誕生新興的事物和現象級的產品，產品的更迭迅速也是非常普遍的現象，這對於一個專業從事網際網路的團隊是一個非常大的挑戰，團隊不僅需要有較強的執行力，同時也需要不斷突破自身的侷限，產品、運營團隊需要對市場環境擁有較高的敏感度，技術上需要勇於創新，抓住風口。這和OKR鼓勵打破侷限，突破自我不謀而合，因此這類團隊非常適合引入OKR目標管理模式。

2.面對非確定性工作，注重自驅的團隊

OKR在員工生產力的刺激作用，主要產生於非確定性工作。如果員工日常工作內容，是類似於計件/計時類的，要求遵守流程，相對比較死板時，OKR並不能對員工效率和生產力有提升。這種情況下，使用傳統的KPI績效管理方式，則更加合適。而如果團隊需要處理的工作內容，更多的是非制式的、偏設計的、需要發揮主人翁意識和創新意識才能創造更大價值的，則比較貼合OKR適用場景。

3.承載傳統企業數位化轉型的團隊

準備轉型的團隊需要思考過去的模式能否適應轉型發展的需要，兵法有云：「上下同欲者勝」，轉型中的團隊需要上下齊心，需要目標更透明、更清晰，團隊成員對目標有非常高的認同，這種情況下OKR是個非常好的目標牽引工具。OKR在這類團隊中發揮的作用是很大的，首先能夠有效避免轉型過程中決策的模糊、隊員沒有方向感這類情況的發生，同時能夠規範團隊成員的工作內容，及時矯正偏離核心目標的行為。

4.準備大幹一場的創業團隊

相比於成熟的企業，創業團隊面臨生存的風險很高，「摸索」和「走彎路」是常態，「如何確認走在正確的路上」以及「如何及時修正方向」對創業團隊來說是道難題。OKR對於目標和結果的緊密結合對於初創團隊是個福音，它能確保目標能夠走在正確的路上。同時，初創團隊內部扁平化的管理結構相對簡單，層級不多，OKR的目標和績效管理方式能夠非常好的貫徹和傳達。

 

在後續的文章中，我們會將企業文化要求、團隊要求、員工能力以及氛圍、業務等多重因素考量，融合到一份評分卡中。根據評分卡，你和你的團隊可以快速驗證當前團隊是否能夠無縫切換OKR，也可以發現哪裡需要補足，此處不再列舉說明。

 

3.2、教你一招說服老闆用OKR！

領導與變革領域教父人物，John P. Kotter 在《領導變革》說過：「變革只有在卓越的領導而不只是優秀的管理的推動下，才能有效實施」。這本書被《時代》雜誌評為最權威的管理書籍之一，幾乎是C字頭的管理層必讀書籍，當下華為也正是用的這套理論。

仔細研讀這本書，我們將變革理解為「落後變化太多導致需要整體革新，向死而生」。雖然很多時候企業並不會讓自己落入到這樣的境地，但書中說明的推動變革的思考和理念還是值得借鑑的，其核心思想用白話來講就是：

  「領導是盤古，管理是斧，想要開天，缺一不可」。

 

類比到OKR的推行，我們觀察到失敗案例中有70%以上都存在相同的問題，那就是頂層管理者參與度太低。有一些企業在引入OKR過程中可能只是口頭上一句「你去用看看，用一段時間來彙報」，或者可能非常重視中基層和員工的參與，要求他們掌握OKR操作流程，理解其中的原理，但高層自身卻並不參與OKR的實際執行過程。這樣運轉中就會逐漸凸顯一些問題，包括企業戰略目標拆解偏差總是修正不及時，部門與部門之間目標不對齊，導致基層之間共同作業變得非常困難。同時，中高層對於OKR的效果也會存疑，畢竟頂層目標不對齊不透明，OKR的執行就流於形式，最終被無奈放棄。

 

再看位元組跳動的張一鳴，從一開始就不遺餘力在企業內推行「Context, Not Control（情景管理，而不是控制管理 ）」。為了充分發揮集體智慧的力量，打造理想中的分散式決策中心，他每季度都會提前預留兩天時間，用於構思自己的OKR，制定結束後即在飛書上釋出，員工們都可以直接面向他的OKR來規劃自己的OKR。同時，為了糾正「Context」在不同層級的理解偏差，位元組定期舉行Boss面對面會議，讓員工和公司高層直面溝通對齊。 多種舉措之下，讓位元組的開放文化深刻影響了員工的日常做事方式和思考方式，人與人之間更加信任，共同作業更加順暢，優秀的人才也就能最大程度上發揮了自身價值。

 

所以獲取領導的授權和支援，是引入OKR的必要條件。

一般來講，獲取授權會遇到兩種情況：你就是老闆，或者你的老闆深入學習過OKR，理解其中的原理，且非常支援你；你的老闆聽說過這個目標管理工具，對於是否推廣沒有想法，對於運用後的成效也比較存疑，你需要說服老闆。如果你是第一種情況，那麼恭喜你，最大的困難已經解決，可以跳過這一小節了。如果你是第二種情況，我們就要做好充分的準備迎接來自領導的挑戰了。

 

首先，你要儘量收集和OKR相關的素材，包括但不限於：

有哪些成功應用的知名企業及何時應用的：海外的有1999谷歌、2011YouTube、2014Uber、Facebook、Twitter、LinkedIn等，國內有2019vivo、2012位元組、2014知乎、2015華為、2018美的，2018阿里，2019百度、小米、騰訊等。可以看到傳統型企業、網際網路企業都涵蓋其中，涉及的行業更是千差萬別，每個企業都是根據自身特性來調整OKR的使用姿勢，因地制宜。

有哪些更加鮮活的，運用OKR後獲得巨大提升的例子：陳鵬鵬滷鵝飯店（2016-2018實現深圳門店1-10）、北京好韻味餐飲（2019引入實現轉虧為盈，並在廣州、深圳、南京等城市擴充套件很多分店），還有更多的實際案例此處不再列舉。

其次，你需要整理推行OKR能夠給你們企業帶來什麼，你可以按圖索驥，看是否當前企業中有以下問題：

1. 目標不一致，追溯到上層只能不了了之

2. 跨團隊共同作業難度大，資源難以調動

3. 外部環境變化快，戰略調整組織應對總是不及時

4. 資訊不透明，層層傳達逐漸失真，只能靠猜

5. 唯上昧下，PPT文化盛行，管理層與基層對立

6. 員工沒有激情，混吃等死，大鍋飯躺平心態

如果有這些情況那麼你就可以針對性的向你的老闆推介OKR了，基於OKR自身的特性，可以讓這些問題逐步瓦解，讓企業發展的更快，員工更有幹勁。

最後，設計一個推進OKR落地的計劃，其中包括：

1. 圈定試點範圍，這個範圍內的團隊，員工要有進取心、管理者有領導力、團隊氛圍積極向上，越契合OKR團隊要求的越好；

1. 組建推廣小隊，小隊成員需要有一定影響力，比如職能線高管、部門經理、還有你的老闆，不僅僅是需要小隊成員的認可支援，還需要他們深度參與，為了推廣OKR這個目標也可以擬定一個目標，內部各個角色進行認領分解；

2. 安排推介會議，包括面向圈定範圍全體的宣講動員、中高管理層答疑、小團隊內部推廣，針對不同人群的側重要有所差異；

3. 定期覆盤總結，試點範圍內要不斷收集過程中的正向反向的聲音，調整OKR的使用姿勢，達成推廣小目標要給予鼓勵，讓團隊保持信心，讓老闆保持信心；

擴大推廣範圍，試點範圍OKR執行過一段不斷的週期後，當團隊穩定下來，併產生好的收益時，可以重新走一遍1-5的步驟迴圈，直到全公司都開始運用OKR

當你準備好以上內容時，就可以向老闆介紹OKR這一企業發展利器了。實在不行，拉你老闆進群，我們會用實戰經驗來幫你說服老闆。

 

3.3、知行合一：OKR推行祕訣

  「道理我都懂，仍然過不好這一生」—— 這背後的真相就是知行不合一。

OKR的順利執行，並不是簡單的自上而下的安排，也不是自下而上的彙報，而是需要組織所有成員對OKR達成了基本一致的認知，並且認同OKR所倡導的管理理念，管理者切實認同OKR的執行對於團隊戰鬥力的巨大推動力，而作為個體也能認識到踐行OKR對自己成長和績效的促進作用。只有這樣才能避免機械式、任務式地執行，違背引入OKR的初衷。

 

 

 

（圖片來源：pixabay）

我們公司內部推行OKR時，很多管理者都會問：「OKR和其他績效工具，比如KPI的差異是什麼？有什麼優勢？能解決什麼問題？」。有這樣的疑問其實很正常，因為對組織做任何改變，都需要非常大的成本，而且管理方式的容錯成本更是無法承受。

 

而在佈道者或者頂層管理成員來看，更可怕的是中層基層管理者不提出質疑，認為OKR簡單明瞭不需要集中學習，不需要格外注意就可以直接試執行。也許有個別的人之前使用過，或者很容易就能理解這套目標管理工具的底層邏輯，能夠保證在個體使用時很快上手，但我們推行的目標群體裡的絕大多數人都是初次接觸OKR，並不知道該如何使用它。

 

因此面對這些問題，我們可以通過對員工進行一些基本原理的分享交流，組織推廣活動，例如知識分享會、PPT或者視訊、組建交流群等方式，廣而告之，讓大家能夠初次接觸OKR，在心中有一個大概的輪廓，這是做資訊輸入。讓大家知道這是一個什麼樣的東西，它和KPI的區別是什麼，它能給大家帶來什麼。這有助於拉齊員工的普遍認知，讓大家對OKR的理解能夠達成初步共識。

 

同時我們建議面向不同的角色，推介時需要帶有一定的偏向性，站在不同角色的視角來反向思考，怎麼去進行推廣，制定不同的策略。

 

3.3.1 面向管理者

OKR能夠發揮團隊力量，叔本華說：「單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。」打造一個高績效團隊，不是管理者一個人的事情，而是需要群力。所以我們需要向管理者闡明OKR在溝通協助、組織氛圍、跨組織合作等方面的天然優勢，以及OKR為何能夠幫助管理者打造「高績效團隊」。

 

當然，作為OKR引入者，也不能報喜不報憂。管理者初次運用起OKR來進行團隊管理，一定會遇到以前沒有遇到的問題，如果沒有提前做好心理預期和解決措施，難免對OKR有所失望。這裡管理者面對的挑戰主要是兩個，一個是管理思想，一個是管理行為。對於習慣於使用KPI進行目標管理和績效管理的管理者，只是行為的模仿是很容易的，但涉及到思維的轉變卻是非常困難，這需要深入學習和實踐，並且在OKR運轉過程中不斷覆盤總結，不斷調整優化，來強化理念認同度，轉化思維慣性。

 

那麼思想上有哪些需要改變認知和強化理解的呢？

1.高績效團隊不是管出來的

放棄對員工的控制，而要轉變為激勵員工不斷向上成長的「教練型導師」。傳統的管理方式，管理者給予任務，或者員工做出任務承諾，然後根據任務完成情況給予評價，這種模式下管理者和員工一起劃出了一條績效的下限和上限，員工當然會儘量避免績效低於下限，但同時沒有特別的助力，員工並不會打破約定的績效天花板。而OKR能夠更多的體現出員工對於目標實現的參與，對管理的參與，對高階需求的追求。所以想要讓員工發揮能動性，更大程度上，需要管理者放棄控制式的管理方式，轉變思維，擁抱變化。

 

 

 

 

 

2.考核不是目的，而是篩選培養人才

管理者為員工評估績效時，不可以直接將OKR與績效掛鉤。因此管理者在評估員工績效的過程，也是管理者評估員工的「人才畫像」的過程，通過參考員工KR的完成情況，還需要檢視員工週報、月報中的說明，觀察其為達成KR付出的努力，以及個人的成長。

「他是不是一個有強烈成功欲的人？」

「他是不是很善於學習成長？」

「他是不是敢於擔當，願意承擔責任？ 」

在制定OKR目標和實施OKR考評、以及最後的OKR覆盤的過程中，管理者能夠很容易地發現那些樂於設定挑戰性目標並努力達成的員工，以及有熱情但需要持續激勵的員工，針對不同特質的人才進行培養，最終組建出一個有梯度的不斷成長的團隊。

當然，不用KR的完成情況作為考核依據並不代表不考核，我們最終目的是為了減少內耗，提高人效，提高績效上限。實際去衡量員工的績效時，需要更全面的評估，OKR的執行情況可以間接參考。

3.透明公開平等是高績效團隊的培養基

我們再次強調這一點，是因為這是最容易看懂，但卻最難做到的。人們總是習慣於依附強者而踐踏弱者，這種強弱關係，幾乎貫穿每個人的一生。在家庭中的父母與小孩，在學生時代的學生和老師，在職場中的領導和員工中，這種情況普遍存在。那麼在這種天然的關係中，想要營造出公開平等，像朋友一樣相處，需要的是管理者先改變自己的思維慣性。

如果員工反饋OKR執行中遇到的問題，不是給予鼓勵和提供資源，而是以上位者的姿態命令和責備，那必然所有人都會謹小慎微，少做少錯，不做不錯，很多優秀的創意就會被扼殺，組織就會出現停滯不前甚至倒退。只有在公開、透明和 共創中，每一位員工才能更清楚的知道組織正朝著哪個方向去，自己可以貢獻些什麼，如何在程序中實現自我超越。

 

在OKR實操過程中，有哪些關鍵行為需要格外注意的呢？

1.獲取團隊成員的支援有些小竅門

管理者在團隊內部試用OKR時，儘量多介紹對其個人績效、成長的推動效應。從一些名人名事、有趣的知識入手，這樣很容易吸引員工的注意力，讓他們感興趣。比如脫口秀演員呼蘭調侃OKR的段子，比如3.3.2面向參與者中推廣的理論依據和個體成功的案例等等。

另外，在內部推廣的過程中，講明白一些總結出來的特徵，能夠讓他們快速瞭解到，使用OKR自己能夠得到什麼，需要承擔和改變什麼，這對於降低員工戒備心、讓OKR推行的順暢非常關鍵。

2.培養OKR種子選手很關鍵

OKR自身沒有辦法去約束團隊內員工的行為，它更多的是一個目標牽引和溝通工具，所以順利推行，並實現預期中的推動力，就需要每一層級每一個成員的參與。所以作為管理者，在給下一層級管理者推廣OKR時，也需要做3.3.1節中面向管理者的資訊輸入，保證每個層級的理解都是一致的。

同時管理者還需要在團隊中培養種子選手，對他們進行理念的影響和灌輸，讓他們理解推行OKR的益處，擁護推行OKR這一舉措。理想中的種子選手一般是團隊中思維活躍、思路清晰、外向能夠帶動氛圍的，具有領袖氣質的人。讓他們成為OKR教練，或者團隊中OKR推行的骨幹成員。他們的深入參與能夠有效帶動團隊內其他成員，這樣建設積極健康向上的氛圍，和透明平等公開的團隊文化，就變得更加容易。在榜樣效應下，打消群眾的抗拒和防備心理，就能更大程度上保證整體方向正確性。 

當流程成熟之後，可以適當去中心化，每個人都能形成一個服務節點，讓整個OKR織入的過程能夠免於形式化、運動式、交作業式的錯誤調性。

3.氛圍營造不是說說而已

作為管理者，需要將透明公開平等的溝通氛圍營造作為長期投入的工作，需要持續踐行，以身作則。管理者是一個團隊的風向標，他們的行為方式會直接影響員工的做事方式。在我們團隊中，從團隊負責人，到一級大組，到二級小組，每層的領導會有在工作日最後一天，給下級發週報。我們也提倡跨層級溝通，包括部長一對一、OfficeHour一對一等等形式，將透明公開落在實處。

在帶領成員完成一輪OKR的執行，管理者需要進行復盤和總結，目的是提高OKR的執行效果，如何更好的激發大家的熱情，讓大家明白團隊或者領導對於OKR執行的「上下限」在哪裡，讓員工明白自己可以「開放」到什麼程度。這就是信任和試探的過程，涉及到人性的一般來講都是緩慢難以見效的，需要貫之以恆，讓成員明白領導說的和做的也是一致的。

實際執行時，還是以團隊特性不同來進行調整，就像上文羅列的有大量勞務派遣員工的團隊，持續貫徹OKR的精神讓整個團隊保持熱情同樣是非常好的，但可能就不用特別關注KR的執行情況，直接關注KPI完成結果就可以了。所以，作為佈道者，我們要做的是給予足夠的支援和幫助，給予足夠的空間和時間，像栽種樹苗一樣，施肥和修剪，等待它自由成長。

 

3.3.2 面向參與者

2015微軟因為員工大量流失，做過了一次全員調研，他們發現最讓員工無法忍受的不是薪資，也不是缺少晉升通道，而是績效考核機制。通過KPI給員工貼標籤分等級，這其實是一種心理奴役，完全不能給予員工正向激勵。

 

再看當下，00後已經在「整頓」職場。他們是在資訊爆炸環境中成長起來的一代，也是在物資豐富吃穿不愁的一代，相比於80或者90後，他們已經不是單純地在「搞錢」，而是更加關注職業發展、工作體驗和個人價值。所以面向參與者，我們要站在他們的視角來看，00後群體需求層次已經上升到高於歸屬，尊重，觸及審美甚至自我實現。

 

所以使用績效薪酬來綁架員工職業生涯，很明顯已經不可取。那麼為了給公司更好更快的發展，為了組織更好的協同，為了員工實現個人價值和超越自我，從這個角度佈道者向員工們推介OKR就顯得非常有理論依據了。

 

有了理論的支援，我們再找一些實際的案例：蘇珊·沃西，谷歌公司NO.16員工，她被《時代》雜誌評為網際網路行業最有影響力的女性企業家，谷歌當年剛誕生時的第一個辦公室就是蘇珊的車庫。她曾用OKR幫助即將消失的 YouTube 完成了十倍速的增長。從2011年起，她更是每年都會入選《福布斯》的「年度100位最具影響力女性」，在她的成功背後，OKR 貢獻了不可忽視的作用。這樣的案例比比皆是，特別是在應用了OKR企業裡，伴隨著企業快速成長，也孵化出很多行業巨擘，包括谷歌、Facebook、位元組跳動等等。

 

管理者、佈道者在面向更大範圍推廣OKR的時候，除了上述理論和案例，也有一些推廣的要點，在試執行階段著重說明，員工的參與度和積極性會有一個較大的改善：

1.你可以說：告訴我組織需要什麼就行了！

OKR區別於其他目標管理工具和績效管理工具，在於我們關注的是「去哪裡」。從制定到執行的每個流程，都能夠保證透明公開，每個人可見，讓所有人的工作都更優參與感，提升了主人翁意識。為了達成戰略目標，每個人都可以自發制定個人的目標，併為之付出努力和創意。

因為不強依賴於中間層級的傳達解讀，以及其個人的任務分解分派，下屬層級都不再會有被「PUA」的負面情緒。組織內部工作思維的轉變，由原來的被動接受任務變為現在的主動發起挑戰，由原來死板執行命令的人變為一個有思想有追求的人，會讓員工更加信賴企業。

原來，螺絲釘也可以有自己的想法，打工人也可以自己書寫詩和遠方。

2.你可以說：我可以！我能夠做得更好！

OKR鼓勵員工不斷挑戰自我，從自我提升和收穫成功中得到樂趣和滿足。由於不與績效直接掛鉤，所以他們就可以放下心理負擔，不斷突破，向更高的目標，更好的自己進發。

當員工掌握OKR的思維方式和底層邏輯後，就可以通過OKR來幫助自己聚焦於目標，基於其週期性覆盤與修正的機制，讓自己的進步和成長持續累積，以此向下一個目標不斷邁進，最終實現個人價值的螺旋上升。

3.你可以說：拒絕內卷，從我做起！

傳統績效管理工具之下，幹得好=升職加薪。所以想想當你拿到S級評價時，隔壁的兄弟：「哇塞，恭喜恭喜，實至名歸啊！」，可能實際上他想的是「憑啥？明明我做的也很好！」。這是因為資源是有限的，當個人目標直接與薪酬掛鉤後，一定會帶來競爭>合作，組織之間協同也會有利益糾紛導致內耗，效率都變得更低。

而現在我們推崇的是個人目標不再與績效掛鉤，每個人的工作都是為了公司專案的推進，競爭關係沒有那麼明顯，大家都是一起努力的合作者。人與人之間的相處模式更融洽，共同作業關係會更強。當一個人取得階段性的成功後，就能得到全員的發自內心的讚賞和鼓勵。

 

試問，這樣的環境氛圍，誰能不喜歡呢？

一般來講，為大團隊安排一次知識分享會，旨在從概念、理念上分析OKR，為所有人解讀引入的動機；為管理者安排一次推廣宣講動員，旨在讓管理者認同OKR對於管理工作的助益；管理者再面向團隊成員進行一次內部集中學習，旨在讓團隊成員理解OKR對於個人績效、目標達成的正向作用。有這三層解讀，大團隊就能夠達成基本的認知對齊，然後就可以為OKR試執行做一些環境準備了。

 

3.4、擼起袖子準備開幹

在獲得老闆授權、完成認知對齊後，你和你的小夥伴可能已經摩拳擦掌，準備轟轟烈烈的搞起來了。但冷靜下來到這個節骨眼上，突然會有種無處下手的感覺：

怎麼搞？

我們非常理解此時你的心態，因為和當初我們部門引入OKR的歷程如出一轍：總經理認可支援推廣，並在部門範圍進行了宣導，團隊負責人大力推動OKR落地，到達組這一層級就很撓頭，因為沒有誰能給出一套直接搬來就用的法門，結果就造就不同團隊百花齊放，各有各樣的做法，各有各的理解。

 

但總結下來，能讓我們探索出因地制宜的OKR執行方式，最重要的就是：

思想上保持統一，行動上不設限制

1. 不要將OKR當做解決所有問題的銀彈，而只是盡力發揮其目標聚焦、資訊透明、氛圍營造的力量

2. 工具不設限，是用Excel，還是用線上檔案，用OKR工具，甚至紙筆都可以

3. 最好有一個OKR教練，是管理者承接，還是額外找一個成員負責都可以，是幾個團隊共用還是團隊內專屬都可以

4. OKR每個週期多久合適？並沒有明確的優劣定論，但建議不要少於2個月，不要多於6個月

 

這裡只是做一點簡單的說明，在我們後續章節《OKR之劍（理念篇）-OKR理念認同》《OKR之劍（引入篇）-讓OKR輕鬆上陣》中有更加詳細的介紹。總而言之，放下負擔，向上進發吧！

 作者有話說：「讀者朋友，非常感謝你的耐心閱讀，這是對我們最大的支援！同時我們也非常期待和你做進一步的交流，包括引入OKR的經驗和困惑，在引入OKR過程中遇到了什麼問題。歡迎在留言區互動交流~」