作者：vivo網際網路平臺產品研發團隊

一、前言

OKR即目標與關鍵成果法，起源於英特爾，在谷歌發揚光大。近幾年在國內比較火，很多企業都相繼引入了OKR的管理方式，小到2-3人的小微初創公司，大到十幾萬名員工的大型企業，都因此而受益。vivo網際網路團隊經過三年的積極實踐，證實這一目標管理工具對於業務和人員發展有非常強大的推動作用。

 

「眾多企業爭相追捧的OKR，到底是何方神聖？我可以用麼？」

 

從各個渠道瞭解到OKR對企業有正向作用的你，一定也有這樣的疑問。那麼此小節，我們先簡單解答下這個問題，同時也論述下本系列文章的核心理念，讓你充滿信心的深入學習OKR以及本系列文章的實踐經驗。

 

通俗來講，OKR就是一套科學的目標管理工具和方法，它的特點在於重視員工內在動機，激發員工內在潛能，提升員工工作熱情。與其他目標管理方法不同的是，OKR弱化了目標管理和績效考核的關係，通過鼓勵員工主動制定更有挑戰性的目標，鼓勵目標的開放透明，團隊精誠合作對齊一致，最終達成大團隊的目標。

 

本系列文章是基於我們團隊中的具體OKR實踐，講述我們如何理解和運用OKR，以及在OKR運用過程中如何踐行「團隊管理」這一學問，並且在文章中分享我們的團隊管理的心得和理念。我們認為OKR與管理的有機結合，歸根結底還是對管理的理解要一致，正如德魯克之言：「企業需要的管理原則，就是讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉」，這其中又包含了兩個要點：

 

1.目標一致，是戰略目標達成的關鍵

在資訊不透明的情況下，員工和企業計劃和戰略沒有對齊，團隊之間規劃和方向沒有對齊，相互之間目標不一致，怎麼可能共同作業順暢？特別是當員工只專注個人成就，團隊只在乎區域性勝利，而非企業整體目標，這對於企業發展來說是非常致命的。

 

2.管理之責，在於充分發揮員工才能

經營企業其實就是經營人，團隊管理也是一樣。人盡其才，才盡其用，是企業管理的目標之一。OKR讓員工自己制定挑戰性任務，並在目標達成的推進過程中突破自我侷限，收穫成長和成就感。在目標制定階段，員工可以切實的感受到是在掌控工作，而不是被支配。在目標執行過程中，員工可以獲得實實在在的能力提升、成就感和相應的影響力，進而有更強的動力去挑戰下一階段的目標，以此進入良性迴圈。最終OKR高效激發了員工潛能，並逐步釋放整個團隊的潛力。

在本系列文章中，我們採用場景化方式進行講述，讓你能夠在碎片化的時間裡瞭解我們的執行細節，並從中有所收穫，解除OKR實踐和團隊管理上的困惑。

 

二、我們為何引入OKR？

通過前面介紹，相信你對OKR已經有了一個初步的印象。本小節主要介紹我們是怎樣的一個團隊，並讓大家更加清楚我們是在什麼樣的背景下開始接觸並踐行OKR的。

 

我們團隊於2015年成立，最初只有幾個人，主要負責業務方向是垂直電商。最開始的電商研發小隊，接到這個時間緊任務重的從0到1的建設任務，也是鴨梨山大。好在團隊梯隊比較健全，有深耕網際網路多年的老司機，有初出茅廬的應屆大學生，在互幫互學的氛圍引領下，逢山開路遇水架橋，逐漸在一片混沌的情況下開闢了新氣象。最終我們把國內電商這塊硬骨頭啃了下來，收穫了業務團隊的信任和兄弟團隊的稱讚。

 

在這種團隊風貌的影響下，越來越多的業務交接過來，小隊也逐漸變成了小組，變成了大組，直至成長為如今的平臺產品研發中心，負責整個vivo網際網路平臺類方向的研發工作。在這風雲變幻的8年裡，我們見證了網際網路的飛速發展，也經歷了組織架構調整，業務調整，團隊合併，我們改變了很多，但始終保持著那份初心。

 

一路走來我們收穫了非常多的榮譽，同時也遇到了相當多的困難，特別是在團隊規模持續擴大的情況下，我們的團隊管理面臨著巨大的挑戰：

 

1.團隊目標對不齊，專案共同作業總困難

這是在當時非常常見的問題，多發生在上下游有依賴的專案中。比如某一個專案，同時有多個團隊在支撐，而這些團隊都有各自的產品規劃和目標。這就導致在專案版本中，經常出現A團隊覺得有個需求非常重要緊急，需要B團隊配合，卻發現B團隊因為要執行自己的計劃而出現資源衝突。

 

2.角色視角有偏差，Roadmap拍腦袋

即使在同一個專案團隊，也會存在因為角色的不同而在一些事情上出現分歧，一個產品從研發的視角來看要讓其穩定高效能的執行，此時他就會想著做對外介面的效能優化；從產品經理的視角來看就想讓產品具備更完備的功能，不停的增加新功能。

因為資源的有限，是先進行介面效能優化還是開發產品新功能呢？兩撥人爭執不下，每個人都說自己的優先順序高，這個時候我們怎麼做決策呢？

 

3.版本人力空轉，資源協調不及時

我們的團隊負責的專案很多，大的專案十幾人參與，小的專案一個人負責幾個，出現「旱的旱死，澇的澇死」的情況再正常不過了，有些專案這段時間特別的忙，版本的排期都是根據最終交付時間進行倒排，而此時此刻另外一些專案卻只有零星的小需求，不慌不忙。

 

4.學習進取成空談，完成任務是唯一

為了打造一支學習型的團隊，公司專門建設了一個線上學習平臺，上面有各種類別的學習視訊，並且規定每個員工每年必須參與學習多長時間，即使這樣效果也不甚理想，每年到年底的時候很多人都需要進行衝刺，畢竟學習是痛苦的，讓大家快樂的學習貌似變成了一件不可能的事情。

 

5.績效考核遭質疑，什麼樣才算是優秀？

一個高績效員工所產出的創新效果數倍於一個能力中等的人，同時優秀人才創造的出色成果還能感染激勵更多的出色人才，可見優秀的人是多麼的重要。

那麼如何識別優秀的人才呢？以前我們用環評+自評+KPI三套組合拳的方式來評定優秀，導致員工比較質疑這個結果的公平性，因為環評+自評本身非常主觀，並且KPI又不夠透明，管理者總是需要直面這樣的挑戰：為什麼這個人表現平平，績效比我好？

 

上面列舉了我們團隊之前趟過的一些坑，其實說到底還是怎麼管理團隊的問題，包括如何調動員工積極性，如何發揮每個人的主觀能動性，這也是我們一直在思考的方向。在16年，我們就已經逐漸意識到，原有的類KPI的績效考核方法對於研發崗位變得不適用了。隨後我們去尋找新的管理辦法，調研了主流的管理方式，發現它們都與vivo網際網路的文化和團隊實際情況無法完美契合。

 

向外求無果的情況下，我們開始摸索新的管理理念來打造高績效團隊，同時積極尋找更加優秀的管理工具，期望能夠將沉澱下來的經驗更好地落地和推廣。19年的夏天，部門開始學習、引入OKR管理工具。在學習OKR了相關理論書籍後，我們驚奇的發現原來一直苦苦找尋的，能解決我們痛點的工具，就這樣出現了我們的面前，直嘆相見恨晚。

 

三、OKR帶給我們的改變

我們團隊的願景：持續成長為行業一流的技術團隊，並打造出了一支自組織、高績效的標杆團隊。目前由三大網際網路伺服器端研發團隊組成，人員規模在兩百人左右，業務整體可以劃分三個方向（三駕馬車）：平臺產品，行銷產品，創新產品。三大業務方向相輔相成，都有著各自的責任和使命。

平臺產品主要包括業務平臺與效率中臺兩大模組，完善沉澱，穩定支撐業務發展的專案。

行銷產品主要包括線上行銷與線下行銷兩個模組，主要是能力組合複用，助力行銷變革。

創新產品主要包括管理創新與技術創新兩個模組，創新產品主要是源於業務，發掘新的可能。

 

無論團隊人員規模還是業務複雜度，都不難看出，對於團隊成員以及業務的管理面臨著不小的挑戰。從19年正式引入OKR起，為了應對不斷變化的業務，以及不斷調整的組織結構，在團隊和業務發展中，我們不斷實踐和優化符合我們團隊特色的管理方式，集百家之長，成一家之言，逐漸沉澱出一套邏輯清晰的管理理念。

引入OKR三年多來，讓我們一直堅持的「面向未來的組織」的管理理念遍地開花，給我們團隊帶來了方方面面的改變。團隊的凝聚力、氛圍以及生產力得到了極大提升，以下是我們認為比較重要的改變。

 

3.1專注團隊最重要目標

 

人生之要事在於確立偉大的目標與實現這目標的決心。——歌德

首先，我們需要制定出好的目標，需要足夠「偉大」，同時又要讓所有人都能夠有參與感。在引入OKR後，我們的目標是通過自上而下+自下而上雙向產生。在公司確定年度規劃和戰略目標後，我們會根據自身業務和團隊的特點，制定具有挑戰性的目標以支撐戰略的落地；接著團隊成員主動去思考，制定出衡量實現此目標的關鍵結果，以此解決目標的制定與目標的執行割裂的問題，讓團隊成員都有參與感，自主感。

 

其次我們會為每條關鍵結果指定負責人，通常是由提出人負責，當然也可以協商由其他人負責。在負責人owner制度下，可以更好的發揮主觀能動性，從心理學角度激發完成承諾的慾望。

最後使用線上的OKR管理工具來保證目標的透明性和公開性，通過每週OKR tips來提醒員工持續專注於自己的OKR目標，通過兩週一次的OKR慶功會來持續激勵和反饋困難。多措並舉之下，團隊成員自始至終都專注於最重要的目標。

 

3.2聚焦價值挑戰不可能

有的人可能會講定目標那還不簡單，但是我們認為，目標不能太多，需要集中優勢兵力解決核心問題，讓組織保持專注。資源是有限的，為了保證組織的專注，目標的制定必須要聚焦價值。這樣事情就變得簡單多了，當我們進行兩個人目標PK的時候，就比較張三的目標與李四的目標的價值，每個人對自己提出的目標進行價值論證，同時論證的過程也逼迫著我們深入思考，思考我們的目標對使用者的價值，對產品的價值，對組織的價值，然後大家一起評估，最終確定我們這個季度的目標。

 

這個時候有人就會反駁說，難道沒有引入OKR，你們就不思考價值？目標的制定肯定會思考，參考上一節，沒有引入OKR的時候，目標是少數人在制定，大部分是自己說服自己，而引入OKR之後，目標是大家一起制定的，那麼這個時候就需要每個人都要對目標進行思考。如果你想要自己的目標脫穎而出，那你就要把你的目標的商業價值說的非常清楚，比如為產品提高百分之多少的日活，帶來多少收入，節省多少開支。

 

目標制定聚焦於價值，也逐步改變了我們績效評估的方式。以往我們績效評估，看的是員工在一個績效週期業務版本、上司任務的產出，員工被動接受任務；隨著我們對目標價值的追求，績效評估也變得更為簡單，考察員工在績效週期內帶來的價值即可，員工主動挖掘任務，解決團隊最核心的問題。

 

3.3團隊高效共同作業

 

季度初設定了有挑戰的目標，那麼如何在季度末保證目標的關鍵結果達成呢？制定目標容易，難的是目標的達成。從一個創意到可執行的產品或服務、再到讓客戶認可價值，然後客戶開始使用，到最終願意為之付費，整個過程的每個環節難度都在增大，每個環節都需要我們組建合適的團隊來完成。

 

從前文中關於我們中心的介紹可看出，團隊負責的業務形態不同，每個業務的優先順序、重要性也不同，每個專案執行的週期都呈現出忙閒交替的現象，作為管理者通過什麼手段來合理的排程人力資源？一個KR負責人評估當前KR完成需要的人力不足時該怎麼辦？一個團隊戰鬥力爆表的成員，完成了自己負責的KR外還想做更多的事情怎麼辦？

 

針對上面的現象，我們建設了夥力平臺：一個用於管理人力池、招募人才和認領任務的系統。我們期望能夠通過這個平臺解決上面的問題時，而此時面臨的最大的問題，就是如何保證員工認領任務的積極性。對於普通員工來說，需要走出舒適圈，面對不瞭解的需求，不熟悉的夥伴，本身就是一件非常具有挑戰的事情，如果沒有一個好的團隊氛圍，必然會導致意願下降，沒有人蔘與，沒有人釋出，惡性迴圈，最終流於形式。

 

得益於OKR的目標公開透明，和層層分解的思路，員工對組織目標有更加清晰的認知，對於共同目標的達成有更強的意願。只有大團隊的勝利，才能證明小團隊的努力是有價值的，才能證明個人的努力是成功的。在這樣共贏的氛圍下，強化了人與人的信任和共同作業，弱化了內耗和競爭，夥力平臺的能力得到了最大程度的發揮。

從夥力平臺上線到現在一年多的時間裡，一共釋出了35個任務，共有72個同事申請，實現了408個人日的火力輸出，不僅幫助我們協調了專案間的人力，更促進了團隊共同成長，讓優秀的人脫穎而出。不斷的成功和勝利，讓員工更加相信組織，相信隊友，帶來良性迴圈，實現了我們集中力量辦大事的願景。

 

3.4濃厚的學習氛圍

為了踐行我們的核心價值觀（學習是我們公司的核心價值觀之一），為了更好的解決業務發展中的技術難題，同時也為了員工的自我成長，我們很有必要去營造一個濃厚的學習氛圍。

 

作為一個管理者，建設一個學習型的團隊是其工作內容的一部分，針對研發團隊如何建設呢？通常的做法是：指定一個負責人，讓其組織團隊的成員輪流在固定的時間固定的場所給大家分享他的知識和經驗，比如讀書筆記，設計的方案，線上遇到的問題……。既然有現成的模型可以照搬，那對於我們這樣執行力強的團隊來說，說幹就幹，於是我們制定了一個規則：每週四晚上七點半大家輪流進行分享。一週一次，輪流分享，團隊的人也比較多，一年下來一個人也分享不了幾次，從明面上看，這個任務完成的難度不是很大，負責人也是拍著那堅實的胸脯信心滿滿。

 

半年後的一天負責人突然說：不行了，分享搞不下去了，首先是沒有子彈了（沒有可以分享的內容了），庫存已搬空；其實是參與學習的人也沒激情了，很多時候參加的人數都少於5個人，既沒有想分享的人，也沒有想學習的人。問了下不參加的理由，有要緊急發版的，有要配合測試的，都有各自的說法。

 

如何解決沒有子彈的問題？我們決定換一種分享模式試試，於是我們又組織了讀書會，大家一段時間內一起閱讀同一本書，一個月分享一次讀書心得，分享的形式就是口述，這非常輕量化了，我們想這樣大家應該能堅持下去吧。事實證明我們還是太天真，這次比上次的分享會堅持的時間還要短，就搞了幾期然後就悄無聲息的結束了。

 

在我們遇到OKR之後，形勢反轉了，我們把「營造快樂進取的學習型團隊氛圍」作為一個目標來跟蹤，每個季度制定不同的KR來支撐O的達成。在這種方式下，我們將原來的指派式轉變為主動報名，同時OKR的目標牽引又能夠讓負責人專注於目標的執行和達成，學習的氛圍發生了180°的大逆轉，教與學變成了水到渠成的事情，很多新的思路和創意也在碰撞中產生。快閃分享、技術沙龍、原始碼領讀、演演算法專題、讀書會、好文分享等是中心內技術學習的專題活動，形式多樣豐富，為中心內成員搭建學習交流平臺。

（讀書會分享：《價值》讀書心得）

 

3.5持續的內部創新

當今世界，新技術、新產品、新服務、新模式層出不窮，傳統商業模式面臨顛覆性的挑戰，創新是企業的靈魂，創新是企業發展的不竭動力，對於手機行業公司來說，創新將顯得更為重要。對我們團隊而言創新主要體現在新能力和新專案的孵化。

 

我們首先是通過OKR的目標牽引和激勵策略，來培育創新土壤，鼓勵創新。眾所周知，一個創意從誕生到落地，最大到難關是開始行動，99%的創意在行動之前就被自我扼殺了。所以我們需要建立鼓勵創新、包容失敗的氛圍，降低員工踏出第一步的難度。

 

其次是聚焦創新目標，跟蹤創新過程。通過持續的激勵，讓員工能夠有足夠的動力去長期投入創新目標的完成；通過階段性的對齊，讓團隊能夠了解目前的進展和瓶頸，利用群體智慧來共同解決困難。以此來呵護創新萌芽的成長壯大。

 

最後是關注創新結果，保持正向激勵。因為創新這一目標，本身就是極具挑戰和不確定性的，因此總結和覆盤時，我們並不追求此OKR的完成度，而是以目標是否有價值、是否具備挑戰性、員工是否付出足夠的努力為衡量標準，即使最終這個KR沒有完成，也並不影響到員工的績效考核。在這樣的理念下，保證了創新氛圍的可信和持續，讓創新變成一件水到渠成的事情。

 

三年來，在圍繞著創新制定目標的牽引下，中心已經成功孵化出了6個元件和12個服務，在公司內部累計已經超過千餘個系統使用，並且我們也在開源上面做探索，讓這些元件和服務能為更多的人服務。

 通過OKR實踐，我們扭轉了曾經「畏懼犯錯，不敢失敗，不敢試錯」的氛圍，打造「樂於創新，敢於突破，勇於挑戰」的文化。

 

3.6 員工生產力提升

員工生產力的提升可以說是執行OKR科學管理的必然結果。OKR執行的一個特點：自下而上，即自主，是內在動機的一個基本心理需求。OKR理念強調在目標設定時，要有相當一部分目標是員工自己提出來的，而不是上級指派的。只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，從而顯著增強對目標的承諾感，最終帶來員工生產力的提升。

 

海外商城的建設就是一個很好的案例。最初海外只有印度市場提出建設官方商城的需求，我們只需將內銷商城系統複製一套，並部署到印度當地即可，這種方法簡單高效，但是我們並未止步於此，當時我們預見到，海外其它市場需求也必將接踵而至，為了能夠快速應對未來全球化業務的發展，我們做了充分的競品分析、技術調研、架構設計、腦暴碰撞，經過一段時間的摸索和打磨，我們打造出了一套通用的全球化解決方案，包括多語言文案系統、多時區通用元件、多國家隔離框架、多機房域名部署方案等等，一套系統可滿足多地區多品牌的需求，極大地提升了人效，在業務需求真正到來之時，可最快7天部署一套新商城。這些能力較好的支撐了商城當前業務的發展需要，同時賦能其它外銷業務解決相關難題，多語言平臺還一舉獲得公司級設計驅動獎。

海外能力的建設，從設想到確立目標到落地，是員工自發自主自下而上去完成的，科技時代需要技術創新力，知識工作者需要突破既有經驗和慣性束縛，OKR科學的管理機制給與了員工更大的發揮空間，生產力提升水到渠成。

 

四、小結

本章給大家講述了我們在引入OKR之後發生的六點明顯變化，這些變化既是因也是果，它們互相形成了一個良性迴圈的飛輪，朝著我們的願景：「持續成長為行業一流的技術團隊，並打造出了一支自組織、高績效的標杆團隊」不斷前進。

 

如果你也想讓你的團隊有所改變，想更深入的瞭解OKR是怎麼樣一步一步的改變我們的，想進一步瞭解我們執行OKR的核心理念，想了解我們團隊有哪些管理理念，那麼這就是一本專門為你所寫的系列文章。希望我們的團隊一路走過來的經驗，能為你開啟一扇窗，讓你有所啟發，對你的團隊管理有所幫助。

 

後續我們將會就以下話題和大家一起分享：

OKR給我們帶來了很多改變，你們團隊有引入OKR嗎？為什麼要引入OKR？它又給你們帶來哪些改變呢？歡迎大家在留言區互動分享。