你的團隊工作量飽和嗎？

　　參與軟體開發的相關人員，雖然稱為工程技術人員，但本質上其實就是手藝人。手藝嘛肯定是一技之長，裡面多少有些門道，外行人做不了，也很難完全搞清楚其中的門道，合作過程中就怕被坑上當 :-)。

　　「你工作量飽和嗎？」，「團隊工作量飽和嗎？」這個對很多同學來說，相信是靈魂一問。近來鍋叔就也「又」被問到了。這個問題可以從很多個角度來討論，現在因為是老闆問，這裡就試著主要從面向老闆的角度來做一個回答。　　

　　一、效率低可能是因為需求過於追求高階

　　「東西做的太慢，這點兒東西不應該2天搞定麼，為啥要10天」

　　房屋裝修是一個比較貼近生活的例子，把房子從毛坯裝成「地中海"，其中是涉及到很多工序，工藝，材料的。不同的工藝，材料，不同的施工要求，對成本的影響是很大的。多數時候，使用什麼樣的工藝，材料是通過先確定預算後，反推而來的。

　　這體現了對於解決同一個「把房子裝成地中海」的問題，是有很大的彈性空間的。如果遇到有錢的業主，表示不差錢，怎麼好怎麼來，那可能就會使用更好的材料，更復雜的工藝，以效果為主。如果遇到預算有限的業主，那可能就會推薦實惠的材料，比較易於施工的工藝，以價格為主。最終，豪裝的地中海可能可以裝同樣面積的3套低配地中海。但，這顯然不能說，豪裝一套地中海的就是工作量不飽和。

　　把這個問題換成軟體領域的「開發一個網路商城」或者完成「XXX功能」，情景其實是完全一樣的。好看的，效能高的，功能模組多的，沒有bug的，支援100w人同時秒殺的，需要投入的成本時間一定比，從網上找個開源的稍作修改甚至不改，要貴若干若干倍。如果預算有限，那可以先降低下要求，不必要一步做出個淘寶，夠用就好。這樣就可以縮小投資，縮短開發週期，剩下的時間可以做別的專案，工作效率就更「高」了。

　　作為領導者目標思路要定好說清，"怎麼省錢怎麼來"與 "怎麼好怎麼來"，所得到的結果是不能單純比較數量的。比如如果對於一個功能的質量不怎麼關心，那可以明確說。這個不重要，不需要規範測試，能用就行。就可以省掉很多測試成本。如果對於使用者體驗要求不高，可以跟開發說怎麼方便怎麼做，不要追求互動和外觀細節。

　　所以，做的多不等於工作量飽和，做得慢不等於不飽和，需要先明確標準和重點。

　　二、工作量飽和未必有益

　　花錢僱人多數情況下是希望他不要閒著的，但是也有很多例外的情況，典型的一類例外是「以備不時之需」。所謂養兵千日，用兵一時。

　　例如你僱傭了一名司機，他的工作職責應該是，在你需要出行的時候，安全駕駛把你帶到目的地。這是你僱傭的目的，也是你的核心需求。你應該不會在你不需要他幫你開車的時候，因為怕他空下來，而安排他開車自己出去跑兩圈，每天跑滿8小時。

　　回到軟體領域，如果你的公司模式主要是做專案外包，那每個開發人員都別閒著無疑是你應該追求的，越快的交付時間意味著越低的成本，對應著越高的利潤。

　　而如果你的公司是在運營一個自己的產品，是否一直「飽和」就不再是問題的關鍵。你對研發的要求可能就變成，能不能及時響應的業務需求，有沒有能力實現你的創意要求。因為通過拼命產出功能並不一定能帶來對應的客戶和業務增長。

　　反而為了讓研發飽和，不用白不用，而拼命加一些可有可無的需求，卻可能會傷害你的系統的使用者體驗，技術上讓你的系統難於維護，對硬體的需求成本變高。

　　「知識產生於閒暇」，全都低頭拉車，就難有人擡頭看路了。

　　三、考核過程細節的風險

　　——「老闆開始嚴抓考勤，衛生，著裝，說明你的公司一定在走下坡路了」。多數人應該會覺得這樣的說法在科技類的公司是有道理的，因為這些細節通常並不是影響你的業務做的多少的主要因素。如果公司訂單都做不完，肯定沒空顧得上這個，大家工作量也自動飽和。

　　管理者考核什麼，那麼通常就會得到什麼，同時，有得必有失。如果你覺得大家工作不努力，考核大家的加班，那最終就會得到加班統計上升。但效率未必會提高，員工可能會想，反正也要加班的。把8小時的工作放到10個小時做好了。同時可能引起另外一些務實風格員工的不滿，造成離職率提高，人員更替成本提高。

　　如果通過考核程式碼數量來考核效率，那麼也一定會得到更高的人日程式碼產出。但模組複用率可能會降低，大家都傾向於自己發明輪子，系統的可維護性降低，最終變成屎山。

　　過程的因素很多，考核成本高昂，一般建議結果導向，如有沒有如期交付，使用者是否滿意，有沒有賺到錢。同時也不建議考核到個人，最小粒度到團隊應該就完全夠用。過程和細節還是交給專業的管理人員去靈活把握，畢竟，管理還是以人為本的，這也是管理者的價值所在。

　　業務才是結果，僱1個人接了10個人的訂單量，工作量不會不飽和。

　　四、心理價位的確定

　　鍋叔的職業經歷，多數都是在做自運營產品類專案的開發。其間從團隊層面得到的肯定，是很有限的。因為自運營的東西除了首次上線這個節點外，後續就是在不停的收集各方需求迭代。這其中開發效率和技能對是否能賺到錢的影響，就非常的不容易體現。因此，老闆們對於開發團隊的階段效率質量就很難產生一個心理價位，通常只會在交付時間影響業務開展時，催促你抓緊時間，儘快上線，或者研發支出太多，就著手裁員。

　　研發的員工也是希望有一個反饋的，給點兒無論好壞的評價。而評價的基礎就是目標，心理價位。

　　結合現實生活，「能不能再便宜點兒？」「您多錢想要？」。這其實就是體現了交易過程中，首先要確定的就是心理價位，而且確定方通常最後是買家，也就是老闆們。作為買家不能永遠要求賣家「再便宜點兒？」，如果能給出一個心理價位，就會顯得誠意滿滿，其樂融融。

　　心理價位錨定了一個基準，賣家就知道，買的比這個價位低，那就是合作愉快。如果成本做不到這個價位，那就會推薦你其他的商品或者解決方案，也是以合作愉快為目的。

　　老闆們可能會覺得，我不懂研發，我怎麼知道多少算貴，多少算便宜。實際上生活中我們買多數東西，你都很難知道它的成本是多少，但最終還是成交了。

　　有了心理預期，才可能產生好壞的評價，才目標明確。

　　五、結語

　　當老闆覺得大家工作量不飽和，通常就是兩種情況。

　　1. 公司的業務收入有限，研發預算的投入佔比太高，通俗說養不活研發。這時如果業務短時間沒信心做起來，那隻能以成本限制為主，裁一些人，需求從簡，質量要求降低，開發週期拉長點，攤子別鋪太大。

　　2. 感覺自己的研發不如別人家的研發，別人做的多快好省。可以直接提結果性的要求，如，這個必須什麼時候上，必須生產上不能出大問題等。讓專業的人去搞定過程細節，搞定了皆大歡喜，如果搞不定，就考察老闆的洞察力了。是管理的不行，員工能力不行，還是別人忽悠你星球大戰，需要老闆們自行決斷了。