晴空一「鶴」排「雲」上：以數為翅的中國飛鶴
飛鶴是在數位化轉型方面較早覺醒、較早付諸實踐的企業之一，其最初需求是點狀的，是為了解決存量客戶運營問題，是為了洞察、理解、匹配客戶需求。但在這一步走出去以後，飛鶴逐步發現數位化轉型的應用場景不只在行銷端，而且在生產上可以實現智慧生產，在管理上可以實現快速決策，在供應鏈上可以實現精準溯源……這樣的場景還有很多，數位化的意義就被不斷放大了。
飛鶴案例的另一個比較典型的意義在於，它也經歷過眾多中國企業容易步入的轉型誤區，希望像採購大型裝置一樣，一次性採購完美的數位化解決方案，解決自身的所有問題。如果是秉持這種思維，企業轉型很難取得理想結果。幾乎所有成功案例都表明，數位化轉型是首先要進行思想意識轉型，數位化技術只是手段和工具，企業本身在數位化轉型中要發揮「駕駛員」的作用，而數位化技術實際上只是提升動力，如果方向有偏差，僅依靠動力，跑得再快也不能到達終點。飛鶴很快意識到這個問題，並做出了合理改變，這是值得其他企業借鑑的。
——吳志剛/賽迪
智庫資訊化與軟體產業研究所所長中國軟體評測中心副主任
危機之前，
2018年，中國嬰幼兒配方奶粉行業正在面臨一個危險的時刻：關係著行業空間的重要宏觀變數——新生人口數，發生了重大的逆轉。
行業中的翹楚——黑龍江飛鶴乳業有限公司（以下簡稱「飛鶴」），當時正在啟動港股上市程式。根據飛鶴後來招股書中披露的資料，其在2016—2018年分別實現營收37.24億元、58.87億元、103.92億元。也就是說，在3年間，飛鶴的營收年複合增長率高達67.0%。而艾媒諮詢的資料顯示，同期我國嬰幼兒配方奶粉的市場規模從1571億元增至2221億元，複合增長率約為18.9%，兩相比照，可見飛鶴的增長之快。
然而，火熱的業績背後，是意味著「凜冬將至」的寒風。
飛鶴近年來的高速增長，有2016年嬰配粉註冊制對中小產能的出清因素，有其孜孜不倦推動國產奶粉高質化的口碑因素，但更不可忽視的，是重要宏觀變數——中國新生人口數的穩中趨進。在2016年以前，中國新生人口數長期穩定保持在1570萬以上，並在2016年施行「全面二孩政策」之後，當年上衝至1786萬的階段高點。然而，僅僅一年之後，該指標便掉頭向下，到2018年，更是跌至1523萬，出生率為中華人民共和國成立以來最低。
更令人憂心的是，這樣的下降可能是趨勢性的，而非暫時性的。與中國一衣帶水的鄰邦日本，儘管政府一直在出臺鼓勵生育政策，包括托幼免費、兒童津貼、醫療費用補貼，幾乎承包了兒童從幼兒到大學的所有學費，卻仍然難擋出生人數自1975年後逐年下降的趨勢。而今的中國已經露出這樣的苗頭，儘管生育限制不斷放開，年輕父母們卻因撫養壓力大、觀念變化等，越來越拒絕生子。在一次12萬人的生育意願調查中，選擇「不生」及「生1個孩子」的人達到43%——甚至有15%的被調查者選擇「不生」。觀察者們驚呼：「年輕人連一孩都不願意生了！」
我國2008—2018年出生人口數
資料來源：國家統計局
無論是飛鶴董事長冷友斌還是總裁蔡方良，對飛鶴亮眼業績背後將要面臨的挑戰，都早有預料。在新生人口數趨勢性下降造成的行業空間約束面前，飛鶴想要繼續保持穩健的增長，僅靠原來的體系進行慣性式發展，已經不夠了。
此前，飛鶴的策略是努力開拓新客戶，追求增量，並取得了較好的成效，多年來已積累起數千萬的忠實會員。但在行業空間約束、拓新難度增大的當下，強化拓新以外的另一條腿——存量客戶運營，就成了必然的選擇。
然而，在傳統的IT架構下，由於條塊彼此分割，標準各自獨立，資料不能打通，經營埠難以協同，企業回答不了諸如「你是誰？你在哪裡？你做過什麼？你想做什麼？」的一系列問題，想要深化存量客戶運營，就成了一句空談。
要解決這一問題，可能唯有借用網際網路思維、數位化手段。在過去的幾年，冷友斌對大消費行業的數位化趨勢已有深刻認識。有一次，在面對記者「要不要進行數位化轉型」的提問時，他斬釘截鐵地回答道：「所有企業都得做數位化轉型。你不進步就要落後，落後就意味著要被淘汰。」蔡方良在早年就重視業務與網際網路的結合，曾經這樣論斷：「它（網際網路）會造成比較大的影響，會造成整個渠道的鉅變。」
就在這樣的思考背景下，2018年初，當飛鶴與阿里雲不期而遇，瞭解到利用資料中臺進行客戶運營的方法論時，飛鶴的管理層眼前一亮。
「其實我們聊過很多潛在的合作伙伴。」飛鶴資訊化部門負責人坦率地承認，最初阿里雲並不是唯一的選擇，「我們考慮的出發點，一方面是需要一個巨量資料的平臺，另一方面，是希望有一個資料處理的方法論。我們希望選擇一個對零售業務有深度理解的合作伙伴，相對而言，阿里是最合適的。」
此時，飛鶴管理層儘管對整體IT架構如何變革還處在思考階段，但對數位化轉型的大方向已經堅定信念。2018年年中，飛鶴與阿里雲團隊正式合作，進行資料中臺一期的建設。
越過山丘，
專案真正推進起來，遠沒有那麼順利。僅在討論資料中臺方案時，雙方就磨了幾個月的時間，以至一直到2018年11月，資料中臺才正式啟動建設。
反覆打磨的根本原因在於認知差異。雖然對專案目標，雙方早已達成一致，即資料中臺一期主要定位行銷端的數位化改造，要將業務流程和消費者觸點全部數位化，形成的資料匯聚於搭建在阿里雲上的資料中臺，並對巨量資料進行智慧化的處理分析，以賦能前端的業務運營。但在各類場景設計上，雙方的理解是存在顯著差異的。
這種認知差異，說到底，是阿里和飛鶴的業務差異帶來的。阿里的零售業務主要集中於線上，因而對線上場景的理解和挖掘能力非常強；但飛鶴的銷售網路起步於線下，基本盤也線上下，對線下門店、導購的場景需求很高。這樣一來，兩者之間存在一定程度的不匹配。
在反覆的拉鋸中，飛鶴管理層漸漸調整了預期，「我們希望找到好的巨量資料處理工具，希望找到好的方法論，這些是阿里能給我們的。但關於具體業務模型的搭建和深度思考，我們一開始希望（阿里）能夠給予，但慢慢發現，它能給你一些行業上的實踐，但不能（代替你）深入理解企業的方方面面。這一定要靠我們自己思考，依靠飛鶴把整個場景、系統和體系考慮清楚，基於業務目標把它們搭建起來。」這番話背後的含義在於，他們認識到，阿里雲不是一個包治百病的「諮詢機構」，而是一個大有裨益的「思考夥伴」。
重新認知與合作伙伴之間的關係，對飛鶴而言，不啻一個「越過山丘」的過程。
此後，伴隨著反覆的討論和碰撞，飛鶴的資訊化框架逐漸豐滿成型。最初僅僅基於存量客戶運營而提出的資料中臺建設需求，逐步擴充套件為一個叫作「3+2+2」的體系。具體地說，該體系以智慧製造、ERP（企業資源計劃）系統建設、智慧辦公「3」個具體IT專案為依託，以資料中臺和業務中臺「2」箇中臺為統一支撐，支援新零售和智慧供應鏈「2」個核心業務目標的實現。
飛鶴非常清晰地認識到，IT規劃如果僅僅著眼於專案建設，那最後的成果一定是片面的、區域性的，因此，一開始就要將最高的業務目標作為IT規劃的指南針。所謂的新零售和智慧供應鏈，實際上是以飛鶴為中間節點，分別對下游和上游鏈條進行數位化、智慧化的改造。而實現這兩個終極目標的基礎，一定是整個集團全業務、全流程、全觸點的全面數位化，這就形成了3個具體IT專案的核心目標。而在建立全面的資料來源的同時，要能夠提升巨量資料處理的能力並將之全面賦能業務條線，這必須依賴雙中臺。
在全新IT體系規劃的指引下，飛鶴的專案推進有條不紊。2018年10月，飛鶴企業內部ERP系統建設啟動；2018年11月，資料中臺建設啟動；2019年9月，資料中臺一期（行銷資料中臺）驗收上線；2019年10月，資料中臺二期（供應鏈資料中臺）啟動；2020年元旦，企業ERP系統全面上線；2020年5月，業務中臺建設啟動……
與專案的推動同步壯大的，還有飛鶴自有的IT力量。2018年，飛鶴的IT資訊部編制只有30多人，其中開發人員只有七八人。一年半之後，在冷友斌、蔡方良的全力支援下，這個部門擴編成了資訊中心，人員編制擴張到百餘人，開發人員多達60餘人。正是這支不斷充實的隊伍，支援了飛鶴在數位化轉型道路上的全速挺進。
雙中臺的威力，
對已經上線執行的資料中臺一期專案，飛鶴管理層對此評價頗高。對外界，他們用凝練的10個字來概括其成效——同源、敏捷、預知、倒推、雙向。
同 源：資料中臺用資料直接說話，使所有人站在同一語境下看問題，避免了傳統的上傳下達機制中難以避免的資訊「過濾」問題。
敏 捷：資料中臺可以做到資料的實時體現，突破了手工錄入或者傳統IT系統的靜態特徵，有利於企業敏捷地做出決策。
預知：預測機遇及預警風險。傳統的資訊系統是「0/1」式的，即只有「是」或「否」，無法針對連續的資料來源進行深度學習，從而掌握預判能力，但資料中臺則可以實現。
倒 推：運用資料中臺的分析能力，可以透過業務資料判斷業務表象的真偽，倒逼組織提高運營效率和質量。
雙 向：資料中臺可以把資料彙總以後進一步產生資料價值和資料能力，再將資料能力賦能給前端業務系統。
「在行銷端，我們認為最重要的兩件事就是增量的獲客和存量的運營。原來我們的存量運營做得沒那麼好，核心原因是存量運營需要資料支援，而我們不知道使用者是誰、從哪裡來、想要什麼，就無法做存量運營……有了資料中臺以後，我們存量運營的工作做得更加深入了。比如說，我們能夠將一個全面深度的使用者運營最佳實踐沉澱在系統中，讓所有的導購都能夠通過系統和資料，瞭解任何一個客戶處於什麼階段，應該採用何種服務方式。把這種能力給到行銷端，讓行銷真正地從經驗行銷轉向資料驅動的智慧行銷。」飛鶴某位業務領導分析道。
行銷資料中臺的上線，推動飛鶴成立使用者運營中心，大大提升了存量運營的能力。且不談銷售數位的增加，CRM（客戶關係管理）系統的「煥然一新」就很好地印證了這一點。
和大多數企業一樣，飛鶴原先使用的CRM系統是一個非常靜態的IT系統，其使用場景侷限在「400」電話，解決的只是瞭解「你是誰」的問題，基本上無法與其他系統產生有意義的互動，在幾年間也沒有任何新增的開發需求。但是資料中臺建立起來之後，飛鶴在前端設計了70多個消費者觸點，包括官網點選、線上搜尋、線下活動、門店導購等，並將所有的前端系統資料連線到CRM系統。由於大量資料互動形成的刺激，2020年，針對CRM系統的開發預算猛然跳增到600多萬元。
行銷資料中臺的成功，大大強化了飛鶴數位化轉型的決心。2019年10月，就在資料中臺一期專案剛剛上線一個月後，資料中臺二期也啟動了建設，截至2020年11月，已經部分接入試執行。
這一部分是為打造智慧供應鏈而服務的。按照飛鶴的設想，飛鶴首先將整個供應鏈及生產的過程全面數位化，然後通過資料中臺的能力將資料使用起來。這種能力可以遞進劃分為4個層面。
第一層是要有全面的資料分析能力，比如突破傳統的生產庫存管理——將採購、生產、經銷商等全域的庫存管理起來，具備全域資料的拉通能力。
第二層是對整個供應鏈及生產，能夠建立一套完整的指標體系，進行全域性化的管理和監控，而非傳統上的用幾個簡單指標來判斷。
第三層是通過深度學習的方式，從更智慧化的角度去預測預警。比如傳統的生產管理中，資訊系統監測指標只能判定「是」或「否」，如果某一管道報告菌落超標，這一批次的產品就要全部報廢；而引入資料中臺後，它能夠監測菌落濃度的波動，在其剛剛出現異常趨勢之時，就可以預警並提前處置。
最高層級的要求，則是將智慧演演算法貫穿全業務鏈條的上下游，從終端需求預測，倒推計算物流發運路線、生產計劃排程等，給出最經濟高效的解決方案，形成全域的智慧供應鏈管理能力。
跳出飛鶴的視角，對社會來說，這樣的系統也有著很高的價值。由於供應鏈資料包含追溯系統，可以將奶粉生產的全鏈路（上至奶牛產奶，中至原奶制粉，下至渠道流通）完全打通，這樣就可以高效面對政府部門監管、面對消費者，讓質量溯源更加可靠。
飛鶴現代化智慧工廠
對2020年5月剛剛啟動的業務中臺建設，飛鶴管理層也有著清晰的規劃。
「我們認為對一個傳統快消企業來說，主要的幾大塊——ERP也好，智慧製造也好，包括渠道如經銷商管理、終端管理、導購管理、消費者管理也好，都應該劃分在業務中臺的邊界內。我們希望通過業務中臺，將線上線下的業務真正地、充分地融合起來，這是我們對業務中臺的定義。而且我們認為，業務中臺一定是一個公司最個性化的部分。相對而言，ERP和生產的管理模式是比較標準化的，業務中臺的變化就比較高頻，它要能夠配合前端的業務和市場，並隨之變化。」
根據阿里雲工程師的介紹，飛鶴也是阿里雲自研業務中臺商業化的第一個客戶。飛鶴客製化的這套業務中臺，能夠打通會員中心、訂單中心、倉儲物流中心等幾個大的中心，作為底層中心的排程平臺，支援飛鶴做產品和運營的創新。舉個簡單的例子，在疫情期間，由於很難到門店購物，一個新疆的消費者可能會在天貓上買飛鶴的奶粉。但一方面大家都線上上購買，消費者可能搶不到商品；另一方面，飛鶴的電商倉可能在上海，從上海發貨到新疆，流程很長。未來業務中臺上線後，由於其具備自動排程能力，可以做到消費者在天貓下單，系統自動調配給新疆門店發貨，這就大大增強了飛鶴的履約能力，也提升了消費者的購物體驗。
領頭羊的遠望，
2020年，儘管有疫情的干擾，飛鶴的發展勢頭卻並未停頓。截至2020年底，飛鶴的市值突破1600億港元。僅以市值為標準，其在全國乳製品行業已穩穩地「坐三望二」，在嬰配粉行業更是穩坐第一，是無可爭議的行業頭部企業。
頭部企業就要有引領行業的格局。在飛鶴高層看來，不只是在業務方面，在數位化轉型方面，飛鶴也應該具備由己及人、帶動產業鏈的能力。
「我們當前還是更加專注於建設飛鶴集團內部的這種IT能力、資料能力、系統能力和優化運營能力，這是我們現階段的目標。但到下一階段，我們希望將這種資料的、系統的、業務的能力，延展到上下游的合作伙伴中，幫助他們建設起這樣的能力。」
這種念頭生髮的緣由，一方面是作為行業領頭羊的責任感，另一方面也是資料能力的提升帶來的。
在疫情期間，飛鶴的資料中臺對整個流量有持續的監控，發現線上流量大增的同時，線下卻受到了不小的衝擊。線下的這些經銷商作為飛鶴前端業務的重要場景，也是飛鶴希望共同成長的合作伙伴，但由於缺乏線上的資料能力和運營能力，他們對這一挑戰應對乏術，而這顯然不是飛鶴希望看到的。飛鶴通過對疫情的思考，啟動了業務中臺建設，幫助經銷商夥伴構建全域運營能力。
除了對下游渠道端的扶助，對上游供應源，飛鶴同樣希望延長資料鏈條，形成資料體系。這樣的全鏈路資料打通，可以對提升前端供應商的生產與研發能力，讓供應源更安全、更健康、更貼近消費者需求，起到顯著的正向推動作用。
通過將資料能力全面延展到上下游，飛鶴想要實現的未來場景，是拉通從供給到需求的全鏈條資料，實現與消費者最貼近、最高效的雙向互動。一方面，飛鶴要能從一系列的資料中探知消費者需求的變化方向，把這種訴求快速地調整到供應鏈中，調整到生產和研發中，調整到網點部署和物流發運中；另一方面，飛鶴要把自己最前沿的研究，例如最新營養元素的研發，快速地宣導給消費者端。
由此，飛鶴將更加深入地感知消費者需求，更加清晰地透視自己的產銷鏈路，更加及時地調整自己的運營安排，讓傳統商業模式下的「長」鏈條變「短」，「慢」反應變「快」。這讓我們深信，業已十分龐大的飛鶴，將藉助資料這雙「翅膀」，更加輕盈地振翅高翔。--------END--------