技術管理進階——管理者如何做績效溝通及把控風險

原創不易，求分享、求一鍵三連

最近有個粉絲問了一個問題：

小釵，我是一個部門負責人，前幾天看了你關於績效考核的文章，感覺收穫很大。但最近HR體系設計的績效方案非常噁心，我已經準備撂挑子了！

為了應對變化，我想諮詢兩個細節問題：

具體到團隊不同層級同學的績效該如何設計和跟進呢？

面對個人的時候我們如何溝通績效和把控風險呢？

對於績效考核的話題，前面我們進行過探討：

績效考核主要屬於梯隊建設中人才運營機制裡面藍色部分，他的作用是核優，什麼是核優？

核優就是一個部門人員排序，並且我們需要知道不同圈層同學核心的優勢、劣勢是什麼，更要關注關鍵崗位同學的穩定性，還要提出解決方案，大白話就是我要知道公司誰在努力誰在摸魚。

怎麼說呢，這個問題看起來比較小，其實就是給小夥伴打打績效，最後聊聊天就完事了，比如之前九宮格的產出物：

這就是方法論的好處了，他可以保下限，很多管理者連為什麼要做九宮格都不知道，但一次常規的績效考核就結束了，就算自己懵逼不知道下一步怎麼做，方法論的SOP會告訴他接下來怎麼做，其Leader也會關注九宮格關鍵人才。

但全公司不同層級的績效設計，其實是一個非常困難的工程，只不過多數同學沒看到全貌罷了。

什麼是績效設計

將一個公司的戰略打散到幾年，今年要做到哪些戰略，這個績效就是評估今年戰略是否達成的指標

績效設計是一個至上而下的工程，先是要確定頂層的績效，也就是我們常說公司的績效，其次要分解到各個部門，最後分解到個人。

因為一個公司動輒幾千人，所以績效設計更多的是個工程問題，他不好落地啊！

而績效設計還有個特點：績效其實是對事不是對人的，但因為我們最終都會回到考核人，所以績效設計和績效考核有個天然的Gap，專案做得好未必個人績效好，專案做得差也可能某個人績效好，這很神奇，但時有發生。

那麼公司層面到底是如何進行績效設計的呢，這裡給個案例。

頂層績效設計

具體到案例，各個公司會有所不同，大家不必生搬硬套

首先，給公司設計績效方案，其實就是給CEO設計績效方案，CEO需要一個什麼樣的績效方案，這要看公司需要什麼樣的CEO。而一個公司需要完成什麼樣的使命決定他需要一個什麼樣的CEO，也決定了應該怎麼來給CEO設定績效方案：

CEO績效方案要和公司的目標與使命匹配，CEO績效是為公司最終達成目標服務。

公司可分為成熟型公司和創新型公司。這兩類公司的目標和運營方式是截然不同的，他們對應的CEO績效方案也會有所不同。

創新型公司的核心是以創新為驅動，實現業務的從0到1，從1到100。所以創新型公司對CEO的要求是通過創新的過程，拿到有效的創新結果，建立公司的壁壘，並能夠讓公司的財務表現得到提升。

那麼如何做創新，可以從微創新和顛覆式創新兩個方面去思考。

微創新是指在之前的產品上或業務模式上去做一些區域性的改變和優化，從而能夠提升收入，能夠優化成本或者費用結構，使得規模更大，利潤更大。

微創新本質上不會改變原來的產品結構和UE模型，其實是希望能夠使業務發生從1到100的變化，也需要一些創新的思路和方法來實現。比如合作模式的改變，像這種區域性的模式、功能、運營方法和手段上的創新就是一種微創新。

顛覆式創新其實就是從0到1的創造，比如之前沒這個產品，現在有了，之前不能做的業務，因為有了新的產品和模式之後，就能做這樣的業務了。這些從無到有，豐富我們能力的業務或者產品都是顛覆式的創新。

從0到1，從1到100其實都是屬於創新的工作，都是做增量，做大蛋糕。0到1更偏向於創造和發明，1到100更偏向於渠道和市場，都是比較複雜而且需要才華的。

對於創新型公司，創新的過程和結果可以做為CEO績效內容最重要的兩部分之一，還有一部分就是對財報的考核。

我們創新的結果和內容最終要體現到財務資料上來，比如我們收入規模提升，提潤提升，虧損率減少等。但往往我們不能一次性獲得，在不同的階段，我們對財務資料的要求和側重點不一樣，比如我們今年是追求規模，那麼我們對財務資料的要求是虧損不能增加，但收入要增加；明年是追求利潤，那麼我們對財務資料的要求就是在收入不能減少的情況下，保持利潤增長，虧損減少。

當然對財務資料的追求不一定完全依賴創新的工作，很多其他工作也可以實現一定程度的財務資料優化，比如裁員等管理手段。

但創新結果和財務資料其實最終會影響公司市值的表現，市值其實是我們最終的考核結果。因為CEO最終其實是為董事會負責，是為股東負責，所有的創新工作和代表經營結果的財務資料都是為市值增長服務。

所以我們再設定績效方案時，一定要去看哪些創新是對市值有價值的，哪些是對市值增長有益的。不管是微創新還是顛覆式創新，還是介於微創新和顛覆式創新之間，只要他能夠對我們的業務規模或者UE結構產生了巨大提升，能夠提升我們財務資料，能夠對市值產生積極的影響，我們都應該去找出來，去挖掘出來，看是否能作為CEO績效內容，都需要探討思考的。

有從0到1的創新，不一定能實現從1到100的複製，就算能複製，也不一定能提升財務資料，財務資料的提升也不一定會使市值提高。他們之間有關聯，但並不一定是充分必要的。比如市值往往還承載著對公司未來成長的預期，一般會看5年以後的財報預測，還會受到公司口碑，政策法規，資本市場等等多方面的影響。

所以CEO的績效一定是從0到1的創新工作、1到100的創新工作、財務資料、市值表現四個方向全面考慮，任一方面都不能落下。

總結一下，CEO績效方案制定的實施步驟有4步：搭建指標框架、收集指標、選擇和確定指標、設計獎勵機制。

公司績效設計實操

綜上，我們可以設計出一套框架：

0-1創新指標；
1-100創新複製指標；
財務指標；

再輔以公司發展時間線，看前五年和後五年，把最瞭解公司的一批人召集到一起，便可以開始工作了。

公司幾年的指標設計非一日之功，切莫急於求成，要給大家足夠的時間以及象徵性的激勵，所以可以分為三個階段：

第一階段，分組討論

將高管平均分成若干組，每天一個小組1-2小時進行指標討論，各個組可以按照推薦的框架給出指標，也可以自己創造框架進行指標整理。

第一階段最好在一週內完成。

第二階段，框架選擇

每組框架與指標介紹結束後，有些組會提出自己的框架，那麼先投票選擇最優框架，會後，組委將所有組的指標裝入勝出框架，進行分類！

我們這裡實操情況是大家提出了200多個指標，指標有相似的有包含的，單單將指標裝入框架耗時兩天，工作量巨大，十分費神！

第三階段，指標收斂

第三個階段也是最終階段，至少需要一個整天，可以組織一次高管團建，找一個風景宜人的所在。

在這個階段，所有的指標經過整理放入框架，框架其實是一個表格，相當於做了第一次分類收斂，每個分類會有數十個指標，大家對其進行投票，選擇每個型別最好的指標。

每個型別指標留兩個，最終會存在十分之一的指標，10多20個指標就很清晰了。因為指標是大家10多天投票選出來的，大家會相對認可。

最後，SWOT收尾

選出指標後需要組織大家做一次完善的SWOT分析，這個耗時2-4小時：

SWOT是一個很有意思的過程，由組委引導、CEO帶頭，一起找出當前公司最大的優勢、劣勢，以及行業、環境所帶來的機會和威脅，SOWT會形成四個型別的戰略目標。

SWOT框架很簡單，但裡面的內容很考驗功力，也很有價值

他的最終結果是決定公司的資源分配

高質量的SWOT分析會得出接下來幾年全面的策略，再對照著之前的指標框架和指標，至此一次完整的頂層績效設計流程便出來了，這裡的結果是：

績效分解

頂層績效設計結束便需要進行績效分解，這種分解也有很多方式：

使用KPI形式進行指標分解；
以OKR的形式進行分解；

從這幾年的實踐下來效果大差不差，但OKR可以作為一套相對完整的管理工具，所以我們選擇OKR，這裡幾步走：

第一步，提出公司級OKR

根據CEO績效指標，精煉成公司級OKR；

第二步，部門對齊

大家一定要相信，作為公司的第一圈層，部門負責人一定有足夠的意願以及能力做第一層OKR對齊，至此公司與部門的OKR便進行了對齊。

第三步，部門內對齊

可以由HR牽頭，督促、輔助各個部門內進行OKR對齊。

由此，整個公司的績效指標從設計到落地便初步結束了，我們會看到這個東西：

總結

當然，不可避免也會有很多問題，比如：

1. 有些同學沒提OKR怎麼辦

不提OKR其實就是不知道自己做什麼，或者說對公司目標沒有貢獻，這種能怎麼辦呢？

2. 我的OKR無法跟任何OKR對齊怎麼辦

這個情況與問題1類似，比如你提個減肥計劃肯定無法對齊啊；但也可能你擊穿了公司戰略，提出一個全新的點子，這種OKR公司可能會給予額外的資源。

OKR對齊會涉及到不同的團隊，多數團隊直接在這裡就失敗了，最常見的軟性死亡是多數人應付交差。

如果沒有獎懲輔助和尚方寶劍是相當困難的，當然就算有以上東西對於OKR推行者的「心智」和「堅韌度」要求也極高。

為什麼這麼難，這幾年執行下來的結論是：

OKR是負擔，大概率OKR的執行和實際業務沒有半毛錢關係；
OKR是監督，一些黑盒即將被資料指標開啟，很多躺平的人會抗拒；

與文化一致，只要脫離業務，輕則變成自嗨的產物，重則變成噪音。

如何做績效跟進

繞了一大圈子，我們才將績效設計出來，接下來就是做績效跟進，因為我們採用的是OKR體系，所以只需要做OKR跟進即可。OKR體系本身就提供了跟進機制：

OKR釋出結束後便進入實施階段，可以進行三個階段的Review：

週會，作資訊同步，OKR執行教練跟進輔導，OKR-DRI參與即可
月會，秀肌肉環節，增強OKR團隊信心指數，OKR-DRI參與即可
季度彙報會，季度週期最重要環節需要對OKR進行總結、評分，全員規模

週會

OKR周例會主要是評估目標的進展，但是會議不太在意結果是否達成，而是更關注資訊的分享和同步，識別出阻礙進展的問題和風險，同時要求團隊保持聚焦，並且預測進一步的進展對於結果的影響。

OKR周例會上進行的跟蹤和關注，主要以主觀方式進行，不需要資料的支援（季度彙報是必須的），過程和結果也不需要太嚴謹。

月會

月會可以每月召開，也可以是季度中期做一次。

月會需要OKR做階段性進展描述，需要明確表現出OKR所取得的進展，如果一些OKR進展不如預期，OKR執行教練組需要幫助他們「做一輪重新整理」；

比如：分析這個OKR是不是目標過於「大」了，要不要放「小」點，或者在跨團隊資源上有什麼堵塞性的困擾，需要組織help。

月會是一次「炫耀」性的會議，可以激勵團隊，或者一次優化性質的會議，可以做OKR調整；

需要注意的是，任何OKR的變化都要做好資訊同步，確保共同作業方知情，如果有工具支援更好，但是這裡不苛求。

季度彙報會

季度彙報會是非常重要的節點，也是文化內容重要的輸入時機。會要求所有的OKR DRI準備好PPT，為他們準備好舞臺，讓他們在整個部門面前秀出自己的成績，這樣做的意義是：

將成功展示給所有人，讓大家知道自己所處的團隊這個週期做了什麼
通過OKR彙報，大家可以知道一個OKR執行成功的經驗是什麼，失敗的教訓是什麼
好的OKR會成為團隊的標杆，起到引導的作用

這個時候需要對各個OKR進行評分。所有的結果無外乎兩種：比預期好的和比預期差的，沒什麼大不了的。

OKR得分過低，說明可能是因為熱衷於突破的同學，過於樂觀，目標過高；

OKR得分過高，都逼近1.0分，意味著目標設定過低，可能並不是我們追求的；

最佳得分是0.6~0.7之間，有一定挑戰，能達成或逼近達成，得分是其次，最重要的是基於得分的溝通和交流。

這個過程中會逐漸讓大家知道，公司評價體系的尺度是什麼。

如何做風險把控

最後回到粉絲的問題：面對個人的時候我們如何溝通績效和把控風險呢？

其實可以看到，從頂層績效設計，頂層績效精煉成OKR，OKR全公司對齊，OKR全公司跟進。

就績效溝通這個事情已經是一個公司級行為了，公司其實是提供了一整套方法論的，SOP可以解決80%的問題，各個管理者只需要解決20%即可。

具體到績效溝通，因為每次溝通都是以該同學的OKR執行作為依據，所以不會言之無物，前面也已經說了結果不外乎比預期好的和比預期差的，我們這裡做績效溝通其實更多的是幫下面的小夥伴覆盤和看看他的穩定性。

覆盤方法論前面文章介紹過，大家自己去看，這裡不展開

如果穩定性好，我們就只聊覆盤；如果穩定性出了問題，我們就看要以什麼資源留下他，再看ROI是否合適就好。

依舊是之前那個點，績效設計使用OKR一套，績效考核以OKR為依據，最終產出人才九宮格即可，我們要的依舊是一個排序以及風險嘛。

結語

今天完整的介紹了公司是怎麼做績效設計，績效又是如何拆解到每個人的，最後還介紹瞭如何跟進績效執行情況，以及如何把控風險，希望今天的分享對各位有幫助。

好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：

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