技術管理進階——如何提升團隊的合作和技術氛圍
如何提升合作氛圍
前段時間有個粉絲問了一個問題：
小釵你好，我是公司一個技術總監，現在發現團隊合作氣氛很奇怪，大家互相看不上，隨時有爆炸概率，面對這種情況應該怎麼辦呢？
很好的問題，同時也是很常見的問題，並且可能是不能完全規避的問題，所以我們對此問題進行一次拆解：
- 當前團隊合作氛圍低下；
- 什麼導致了合作氛圍低下；
進一步探索：
- 合作的本質是什麼；
- 是什麼促成了合作；
帶著以上問題，進入今天的探討。
合作的本質
首先，合作的本質是利益最大化，而團隊收益取決於團隊的產出，可以認為：
合作程度較高的團隊，可以更有效率的產出，因為更有效率的產出，所以他們的收益（比如年終獎）較高
進一步，我們之前描述過勢能問題：
「團隊的勢能總量是有限的」，你多一點我就少一點，所以這是個「零和遊戲」，你強我就弱，還狠容易形成馬太效應。
所以在一個團隊裡面的兩個團隊，一定是競爭關係，那是不是因為競爭就一定要你死我活呢？經濟學告訴你，當然不是！
員工之間的交易反而能達成最優解，因為員工之間沒有配合，會導致很多事情做不下去，合作使每個人做自己更擅長的工作，這樣大家都可以以較低的成本拿到較高的收益。
合作的本質是配合，配合的本質是效率，最終都是為了更高效率的獎勵。
再進一步，如果團隊中的同學都是競爭關係，那麼大家一定會傾向於自掃門前雪，那麼是什麼促成合作了呢？
這裡的答案是價格，這個看不見的手一直在牽引整個市場。
比如，我作為前端協助完成這個工作，會收益多少勢能，我作為Leader完成這個工作又會收益多少勢能；而後我擁有多少勢能能作為什麼角色去完成什麼更有挑戰的工作。在環境中，已經私下為這一切定好了價格。
人類幾乎是隨時都需要同胞的協助，想要僅僅依賴他人是恩惠是絕不可能的。
如果能刺激他人的利己之心，使其有利於他，並告訴他，這個事情做了你也有好處，那麼這個事情就能很容易達成
所以合作的本質是能力交換，形成合力以達到收益最大化的結果；每個參與其中的個體都會拿到應得的收益，獎懲會促成合作，但如果任其發展導致「壟斷」，也可能形成不好的結果。
權威機構的公平性
管理層有時候會干預獎懲結果，強行改變收益成果的分配，這樣做的原因是：
促進效率或者促進公平；
也就是說要麼把蛋糕做大，可以不公平，但每個人分得更多；
要麼改變分蛋糕的方式，讓資源不要集中到少數人。
舉個例子，如果兩個Leader已經因為權利爭奪變得水火不容，更高維度的權利機構，比如CEO就需要去調解。
但如果最高機構調解不力，引導不公平或者某種失衡，那麼也會導致團隊更大的傷害，這就是經濟學所謂的市場失靈。
如果競爭沒用，那麼我就不再努力；如果Leader拉偏架，那我就躺平；如果分配不均，那我就不合作。
總結一下：
- 團隊中合作會讓每個人受益；
- 大家會計算自己的收益而產生的合作，這是主要規律；
- 如果有人因為蛋糕過小而拒絕合作影響大盤時，更高維度的力量會介入；
所以，如何解決合作氛圍問題的答案也就出來了：做大蛋糕。
增長可以解決主要矛盾，只要蛋糕在不斷的變大，那麼就算比旁人少分一點，只要不阻礙自身發展，那麼合作都會繼續，很多人都是保生存後才求發展嘛。
但以下問題可能會讓合作關係變得糟糕：
- 蛋糕沒有變大，反而變小了；
- 蛋糕雖然變大了，但由於分得極不公平，甚至影響了自身發展；
這種情況下極容易引起負能量滋生，隨後便是團隊合作氛圍奇怪，彼此對立，火藥味十足。
滋生的負能量
不患寡而患不均：不公平是團隊合作氛圍低下的核心原因。
職場負能量來源於「我認為」的不公平，和可能確實存在的不公平，而這種不公平由於很多因素一定會存在，職場不會對此閉口不談，但也不能任其擴大，比如之前的案例：
A：Leader，和事佬，老江湖，但不實際解決問題
B：副Leader，大家長，理性+感性，性格比較溫暖
C：30歲的姐姐，事情比較多，總是加班，遇到問題態度比較直
D：22歲的妹妹，初入職場，害怕C的性格
C跟D因為工作配合的問題（D的資料不準或者延遲了）產生了矛盾，D哭了，A和B安慰她；
D認為自己和C不能配合，再也不能合作了，希望兩者工作不要有交集。
A和B認為這是C的性格問題，並且之前就跟C聊了；
但哭一次讓問題暴露的更明顯。D認為問題沒有真正的解決，甚至害怕跟C共同作業；
現在的情況是A不願意招人，也不想改變現狀，想讓C、D接受現實。
大家覺得這個是誰的問題，如何解決這個問題，當前的處理方案又有什麼問題呢？這裡先說下我的判斷：
關於D
- D工作失誤導致C情緒失控；
- D很委屈，並且表示不能再跟C合作；
站在個人角度，我真的對D這種同學挺無語的：
- 自己產出有問題，不想怎麼提高，難道活該別人替你兜底？
- 自己有問題就算了，在團隊公開表示不能合作，這個姐們怕是不知道團隊誰更被需要吧...
問題一是能力不行，問題二是破壞團結行為，任何一點我都不會留下她。
關於C
當前團隊認為，C沒有耐心做溝通，工作中帶有比較大的情緒，並且做為團隊Leader A、B一致認為C性格有問題
就我的視野來說，C是這樣一個人：
- 做了很多髒活累活，是團隊重要輸出；
- 不怎麼能受委屈，比較直；
- 同理心較低，可能是個審議員；
但在正常的團隊，這種人一定會存在，只從工作產出來說，C問題不大；只不過剛則易折，如果C總是不能升職加薪，那是他自己的事。
關於結果
這是一個典型不公平引起的合作氛圍低下案例：
- C覺得不公平，因為D沒有做好自己的工作；
- 甚至D也覺得不公平，因為C沒有好好的輔導他；
所以對於團隊來說，需要制定一個大家認可的標準，什麼是公平，什麼是不公平，比如完成自己的職責所在的工作是公平；完成工作反而被懲罰是不公平。
建立標準，維護標準，便是合作氛圍問題的基本解法
結語
最後回到粉絲的問題：如果團隊的合作氛圍不好，那一定是有Leader的屁股坐歪了！
但有時候的屁股坐歪也是無奈之舉，比如有一核心員工，掌握核心資源，具有巨大的不可替代性，一旦鬧到Leader那裡去，他就以離職為威脅，那作為Leader你該幫誰呢？
又比如A團隊因掌握核心資源而強勢，B團隊依賴A團隊，這種我可以離開你，但你離不開我的合作關係天生就是不公平的，也十分容易滋生負能量，那作為Leader你該如何處理呢？
工作中有很多類似案例，所以也會有很多對應措施，比如有「別讓老實人吃虧」而專門設立的髒活累活上升通道；也有不鼓勵因小聰明而導致的額外收益。
這一切都是為了相對的公平性，只有公平性好了，團隊的合作氣氛才好得起來。
如何提升技術氛圍
前段時間有個粉絲問了一個問題：
小釵你好，我是團隊的架構師，現在發現團隊技術氛圍不太好，面對這種情況應該怎麼辦呢？
這個同學的問題是技術氛圍，我們需要先探討什麼是技術氛圍，技術氛圍到底有什麼用。
技術氛圍可以算作工程師文化體系的一部分，說道工程師文化大家就熟悉了：拖鞋體恤、頭髮蓬鬆、「呆若木雞」...
表象如此其實底層含義是要表達：這是一群不拘小節並且天賦異稟的人，只要成為他們那樣的人，就擁有以一敵百的能力。
所以，工程師文化的底層邏輯是：對天賦異稟，以一敵百，用個人撬動世界的美好向往，想想也是，有哪個程式設計師沒有曾經懷抱一顆改變世界的夢想呢？
工程師不特指程式設計師，但程式設計師程式碼可以帶來的槓桿力量是最大的，神匠魯班也只能做一個工具，但程式碼可以創造一個世界，比如遊戲世界，這也是為什麼程式設計師尤其容易蜜汁自信，因為他擁有「創造」的能力，常見程式設計師的行為也是：行政做一個事情要一週，程式設計師創造個工具後只要一天。
這種創造工具能力帶來的巨大效率提升，是程式設計師迷之自信的本源
可以認為：鼓勵技術氛圍就是鼓勵工程師文化，其背後其實是鼓勵以一敵百的極致效率：高效的解決問題，最終其實是鼓勵創新，當然不可避免會附帶部分英雄主義。
但創新談何容易，並且工程師文化的核心也不是所有團隊能領會的，具體到團隊，技術氛圍意味著以下行為：
- 技術分享頻繁；
- 喜歡試水新技術、新框架；
- 喜歡開源；
- 喜歡就技術話題撕逼，並且只喜歡就技術話題撕逼；
- 拒絕長時間加班；
- Code Review制度做的比較深；
- ...
但十分遺憾，上述行為與業務可能沒有直接關係，外部門對上述是完全無感的，所以並不是什麼能拿得上臺面的事情，甚至會變成技術人員的自嗨...
什麼是核心技術
十多年工作下來，我的生長方向可能發生了錯亂，尤其最近幾年，我越來越不認為程式設計師本身是什麼核心技術了...
事實上，工作經歷帶來的最直觀的感受是：程式設計師們只是在提供很多工具解決效率問題，而在多數場景下並不能解決創新問題。
還記得在前公司我問了Leader一個問題：為什麼公司技術人員的地位不高？
Leader想了想回答到：地位不高就對了，公司又不是以技術作為核心驅動力，也許外包公司，或者遊戲這種技術可以創造一切的公司技術地位會很高吧？
一開始，大家都非常推崇谷歌文化，由此帶來了工程師文化，把技術和人才放在第一位，但後來發現網際網路行業裡面其實沒有什麼特別的核心技術，這些網際網路技術大多都是開源的。並且只有當你找到了一個一定要做的事情之後，才知道你需要什麼技術。
而且是對技術的聚攏整合，並不是技術的原創，程式碼本身不是最重要的，要幹什麼才是最重要的。比如我現在在網際網路醫療體系，重要的是醫療技術的整合，而不是code。
所以對於創業者和企業家來說，僅僅靠找一些所謂的天才、人才，甚至一些剛畢業的大學生，就想把事情做得很棒，就想把事情做得很厲害，這是不現實的，這種想法是很危險的。
包括現在所謂的App工廠，這種邏輯也是不合理的。很多重要產品都是一號位牽頭做的，一號位投入了大量的資源與精力，是從上到下一起來打拼出來的，而那些分散投入的小App，很難做成，多數是在浪費和消耗。
網際網路行業的本質是搭建大平臺，而搭建一個大平臺最難的其實是執行力
它的難度在於要把產品供應鏈，產品互動，以及使用者的很多需求等等各方面，通過各個部門去安排妥當，去協調起來。這些都需要很強的目標管理能力，需要很強的執行力。
所以說網際網路應該是一個大型的基建。在構建這個基礎平臺的過程中，目標和執行力才是最重要的因素，人才和技術反而不是。瞭解到這一切，大家應該知道工程師文化或者說技術氛圍在全域性中是個什麼樣的位置了。
再談技術氛圍
最後回到粉絲問題本身：技術氛圍不濃厚該怎麼辦？
如果只是要回答這個問題，其實相當的簡單：《經濟學十大原理》：所有人都會對獎勵做出反應，所以想要提升技術氛圍只需要兩步走：
- 清晰定義哪些行為可以提升技術氛圍；
- 對於各個行為設計合理的獎懲機制；
行為很好篩選，獎懲機制的設計也不難，只不過從哪裡去拿到對應的獎勵資源，這個是技術負責人需要思考的命題了，因為對於公司來說，技術氛圍好了帶來的好處是什麼？
- 小夥伴的技術提升更快，而後更好跳槽嗎？
- 技術團隊投入更多資源做「無效」技術建設而不管業務死活嗎？
- 或者提升了團隊影響力，好去找工資更高的程式設計師過來做基建嗎？
其實上述問題沒有絕對對錯，只不過全域性還是要看產出，看結果：產出好，確實提升了全域性效率那就是工程師文化，那就是牛逼，那就是技術創新；沒有產出，那就是浪費資源，那就是程式設計師的自嗨。
所以，技術氛圍好不好，其實是最終博弈的結果：技術創新好，自然有預算進行工程師文化建設；技術創新不好，自然就沒有預算，那麼當然就沒有什麼技術氛圍可言了...
所以，技術氛圍有時候好，有時候不好，到底好不好，端看技術負責人的選題能力和各位的執行能力了。
