技術管理進階——你遇到過耍小聰明的同學嗎？

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我們常常說貪小便宜吃大虧，這種案例容易伴隨一個名詞：小聰明，那麼到底什麼是小聰明呢，先看一個案例：

在B站時期，有個比較機靈的學弟問我有沒有工作推薦，並且強調工資不重要，就是想過來跟著我學習。一時間虛榮心作祟，讓技術同學進行了基礎面試沒問題後，開始聊工資預期：

他當時待遇20k，期望24k，20%算一個還算正常的漲幅，考慮加班情況最終給了24.5，雙方確認無誤後，便叫下面同學給他走流程。

一週後，他反饋還沒拿到offer，心想HR效率怎麼這麼低，便去問了一嘴，結果發現被淘汰了！問明緣由很驚奇，原來這哥們工資要了28k，面對無理的40%漲幅要求，HR毫不留情面...

下來後問哪個學弟，為什麼說好的是24.5，怎麼要了28k，他給出的答覆也十分奇特：我看你們招聘廣告寫的28-38，給得挺高的，於是就要了28...

聽到他的說辭，我頭上豎起了三根黑線，問了一嘴：你手裡是有其他offer了哇，還是公司老闆在挽留？

他給出了否定的答案，並表達Leader已經知道他要離職了，問我offer怎麼還沒發，突然心中百感交集，差點背過氣來...

聰明不是錯

這個同學其實是聰明的，他知道通過一些渠道找到更優秀的人，並且人家也願意給他機會，機會因為聰明而產生，這是值得誇獎的。

但後面的故事就不太聰明瞭，首先既然聊好了預期，就應該按劇本走；既然他決定貪心一把以搏到超預期的offer，那麼就要給自己留後路。

最終的結果是工作還沒落實，本來的工作也出了問題，還沒有planB，這就不是聰明而是傻了。

沒辦法硬著頭皮去跟HR拉扯，想看看有無轉圜餘地時候，HR竟然表示這個同學還有謊報待遇的行為（他說自己24k），結果又拿不出工資流水單佐證，於是HR已經給他打上了不誠實的標籤，所以...

後面跟該同學交流結果時，他也是悔恨有加，於是跟他做了一輪深入的交流：

• 預算

招聘最重要的是預算，比如28-38，並不是大家以為的最高就28，真正的情況可能是：這個職位的預算申請的是38k，也就是隻要候選人預期在38以下，HR便可以直接拍板；若是候選人預期超過38，那麼就需要用人團隊特殊申請，這個流程會很複雜。

綜上，28-38真實的表達是<38都可以，但為什麼會出現28這個數位呢，大概是招聘網站錄入時候強制要求錄入上下限，並且相差不超過10吧...

這裡大家當然可以說招聘廣告有問題，是虛假廣告，這裡的建議是不要在一些莫名其妙的事情上較真。

• 全域性成本

招聘的成本其實很高，用人單位並不想在面試這個事情上浪費太多的時間，所以正常情況下，只要能力匹配職位都會盡量放進來，碰到特別合適的，甚至會教他們如何跟HR談待遇，都是為了提升入職率。

HR團隊也不完全就是用人單位的敵人，他們雖然想要控制成本，但也會盡量尊重用人單位的急迫需求和專業判斷，意思就是：工資方面我們說多少，一般來說就是多少...

能力判斷從專業，除了專業建議，但HR也有自己一條標準，就是漲幅超過百分之多少，這個數位一般是20%，就會重點核實材料了，碰到特別優秀的也可以50%甚至100%，但是對證據鏈的核實會更加仔細。

如果沒有證據鏈還跟HR獅子大開口，這不是扯犢子嗎...

聽到這裡，該同學也是十分理解了，並表示確實是自己的貪婪引起了很多不必要的麻煩，在這裡我打斷了他：

貪婪其實沒什麼不好的，追求利益最大化有什麼不對呢？

他的核心問題不是貪婪而是小聰明。

什麼是小聰明

通過聰明才智額外的獲得了一個機會，但這個機會由於自己的某個低階錯誤而失敗，這就是小聰明；

進一步，由於自己的某個錯誤導致問題不可避免，這時不思考如何面對而採取掩耳盜鈴的方式應對，這就是小聰明；

追求利益更大化或者規避自身損失過程中，採用片面性解法導致的臨時性勝利，而最終徹底失敗的行為，就是我們所謂的小聰明。可以看到，小聰明其實是短視行為

趨利避害是人的天性，想要更多利益沒有錯，由於想要利益更大化導致的不誠實，也不是什麼大問題，不然你讓滿口瞎話的銷售怎麼活？

所以，你可以貪心，你也可以因為貪心而不誠實，但既然你選擇了不誠實，那就要有完整的策略不被輕易識破。

比如上述案例，他如果想要28k，就必須證明自己的價值，過程中言語有所修飾不是大問題。他最大的問題是謊報工資，因為他不能解決工資流水的問題。

低端的謊言是對智商的侮辱，不要撒一個一說就破的謊，因為這會被打上愚蠢的標籤，大家不會說你愚蠢，但取而代之的會是不誠實、心思重、貪婪、沒有自知之明...

很多不好的品質被冠名的根本原因不是因為貪婪而是因為短視，不是因為不誠實而是因為愚蠢，畢竟你的貪婪和不誠實也僅僅才4000元，這種程度才到哪呢...

所以，短視該如何改變呢？

換位思考

初階的問題採用換位思考就可以明辨因果，核心是：不同角色怎麼看待這個行為？

舉個例子，如果行為是臨時提價，那麼面對這個行為不同的角色看法就不一樣：

• 負責人視角

1. 這個同學是有其他offer了想要坐地起價？
2. 或者這個同學老闆給他漲工資，不想過來了？
3. 還是這個同學背棄約定，不把我當一回事？

如果是有offer或者老闆挽留要求漲價倒是情有可原，要是背棄約定，這個同學得罪我有什麼好處，這種小傻瓜可不好用啊！

• HR視角

1. 有其他offer想要坐地起價？
2. 被原公司挽留給他漲工資，不想過來了？
3. 純粹想要搏一搏？

如果是有offer或者老闆挽留要求漲價倒是情有可原，要是想亂要價，就得看他之前工作是多少，如果沒有自知之明，那麼進來也做不了什麼事。

其實只要能稍微設身處地的站在不同角度思考一下問題，很多不必要的麻煩都可以避免，如果想要解決更復雜的問題，便需要引入系統性分析，看到事物的本質了。

系統性思考

系統性思考，是升維解決問題的關鍵，掌握它，會更容易看到問題的本質：

系統性思考的核心在於六個字：

結構影響行為。你想讓人們產生你所預期的行為，最根本的辦法是設計相應的結構。

結構影響行為，也可以理解為規則影響行為，機制影響行為，意思是你設定一個規則，他就一定會導致一些符合預期的行為，如果加以獎懲的催發，這個行為會頻繁的發生，比如上述案例：

談薪的規則是之前的工資越高，那麼就能要到更高的工資，於是就會產生謊報工資的投機行為，而且這種投機行為是有成功案例的，所以規則如此，還有莫大的激勵條件，那麼謊報工資的行為就一定會發生。

人力部門為了降低謊報工資導致的惡果，就會設定事後審查工資單流水的規則，這會大大降低謊報工資的概率，因為一個規則導致一個行為的發生，因為一個規則避免一個行為的發生，這就是結構影響行為。

系統性思考其實是真實的描述當前的世界，對系統的定義是：系統是由一群相互連線的實體（要素）構成的一個整體，他們之間互相影響，相互作用，為了一個特定的目標作為一個整體運作。所以系統重點有三：

1. 實體（要素）；
2. 連線關係；
3. 目標；

謊報工資的案例比較簡單，我們這裡換個複雜的場景加以說明：

如果我們設定一個規則：線上出事故，部門就會受到懲罰，那麼團隊首先會盡量避免出現事故，一旦有跨部門共同作業首先會考慮規避責任，並且真的出現事故就一定會甩鍋。

將案例進行系統化呈現的話：

要素（實體）：事故數、團隊A的規責策略、團隊B的規責策略、合作效率、團隊A的收益、團隊B的收益、公司的收益；

他們的連線關係是這樣的：

每個部門規避責任的策略越多，那麼他們自己的事故就越少，事故越少那麼他們的收益越大，部門收益增大，公司的收益也會變多，所以部門內部一定會想方設法的甩鍋，公司方面也不會完全反對。

但是，因為甩鍋導致的避責策略卻導致了部門間的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又會降低部門收益，最終降低公司的收益，對此公司肯定不會同意。

所以，這裡的目標不應該是降低事故數，而應該是增加公司收益，所以要想辦法降低公司事故數，又不能讓避責策略嚴重影響合作效率，這是個複雜且矛盾的問題：

強調部門效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，這裡通用的策略是找一個平衡點：如果當前收益因為事故而降低嚴重，那就強調事故數；如果因為效率影響收益嚴重，那就強調合作共贏。

具體實操方面，首先可以對事故進行分級比如S、A、B、C，考慮團隊合作效率初期懲罰S事故即可，事故問題過多的時候就從A級事故開始懲罰。

至此，一個系統性思考的案例就結束了，上面那個圖叫系統迴圈圖。

除了結構影響行為之外，還可以衍生出結構->模式（趨勢）->事件模型，比如：

我們看得到的是出現了事故，我們分析下來發現近期出現事故的概率加大了，最終思考下來，我們發現是因為公司策略改變了：不追究S級事故，所以大家不再重視事故數了。

這就是一個更復雜結構影響行為的案例：底層的結構引起了趨勢發展，最終大家看到的是出現了事故。

小聰明的升維

前面說了，小聰明的本質是短視，短視其實是因為看不清局勢，所謂小利不圖必有大謀，是因為知道什麼行為能夠換取更大的利益，這也是圍棋裡不計較一城一池得失的原因。

所以，想要獲取更大的利益，就一定要擁有看清真實世界的能力，也就是看到問題本質的能力，那麼系統性思考會是個很好的工具，有興趣的同學可以

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